招行—东风汽车现金管理样本

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发布日期：2009-11-04

作者：招商银行新闻稿

东风汽车有限公司与招商银行进行“现金管理”业务的合作，已经5年。
10月23日，东风汽车有限公司财务会计总部资金管理科科长吴兴海在接受本报专访时表示，“五年运行下来，公司现金管理取得了很好的效果。银行帐户已经从450个减少到260个，减了一半以上。筹融资权力收回到总部，子公司不再跟银行发生融资业务。资金集中管理之后，成立了内部财务公司，截至09年8月公司现金余额归集量85亿元，存到公司财务公司平台，实现集团内资金集中调剂使用。资金集中度、使用效率都提高了。”
东风汽车有限公司是东风汽车公司与日产汽车公司组建的迄今中国最大汽车合资企业。2003年7月1日正式运营。
东风汽车公司是一家国资背景的企业，与日产汽车公司合资，双方各占50%的股份。2004年3月，公司经营委员会决定，在公司推“现金管理”，并与招商银行展开合作现金管理合作。
选择招行

2004年4月，东风汽车有限公司向中资、外资银行发放标书，寻求现金管理解决方案。
“我们把公司资金管理现状交给银行，让银行针对公司现状进行设计，预测企业与银行合作之后，会达到什么效果。”据吴兴海回忆，当时共有11家银行投标，分别是花旗等3家外资银行和工行等8家中资银行。
招标的过程，东风汽车有限公司设定了若干软硬件指标，包括对银行服务网络、服务理念、网上银行水平等10多个评分标准，日产公司、东风集团、东风股份的各相关方财务负责人组成7、8人的项目组，参与打分、汇总。
公开招标的结果，招行、工行中标。这两家银行成为东风汽车现金管理的合作银行。
“工行是国有银行、原来就有合作、网点多，而招行作为股份制银行的佼佼者，技术网络服务，都比较好。尤其是电子银行比较先进。这样，我们合作对象既有传统国有商业银行，又有新兴股份制银行达成的银企现金管理合作，选择两家，还可以让其有竞争，也有比较。可以提高银企合作水平，更利于企业降低成本。” 吴兴海表示。
“我们在全国各子公司只有招行和工行的两个账户。招行帮助我们做渠道，它有一个系统，帮助我们进行资金集中管理，”吴兴海表示，这对国有企业很有启发。
招商银行于去年11月正式成立现金管理部。把现金管理业务独立出来，成为银行的一级业务部门，将产品、渠道、营销都整合在一个业务部门，准备大干一番。
“在金融危机背景下，无论是大型企业还是中小企业，最重要的就是保证充足稳健的现金流。”招商银行现金管理部总经理左创宏在部门刚刚成立时表示，很多企业的资金链绷紧并非是因为绝对的资金紧缺，不能有效利用资金才是造成这种局面的重要原因。
“各地的现金管理、电子银行业务，目前对口总行现金管理部。”武汉分行公司银行产品行销部副总经理曹莉23日对本报表示。

可调剂资金

“与招行合作之后，使得资金集中管理成为可能。截至2009年8月，我们已经有85亿可调剂使用的资金。”吴兴海表示。
据介绍，东风汽车有限公司在合资之初，财务结构不合理，30多家子公司，有的资金富余，有的资金短缺，公司在银行有86个亿的存款、58个亿的借款，企业存贷款存在双高的局面。
资金集中管理后，银行帐户从450减到260个。公司只允许在招行、工行开户。公司成立了内部财务公司，融资权力收到总部，集中管理，子公司不再跟银行发生融资业务。集团资金实现可调剂使用，子公司总计85个亿存到公司财务公司平台，总部拿出25亿给子公司贷款，还做了卡车消费信贷。资金集中度、使用效率明显提高。
吴兴海表示，“合资之前公司就有现金流管理，但没发挥作用，作为国有企业，最大的阻力是各子公司顾虑非常大。想法多，他们考虑把资金收了，就没有财权了。但运行之后，子公司尝到了甜头。”
子公司富余的钱存到总部，资金短缺时在总部贷款。资金富余时存在总部，可获得高于银行的利息。
“没有理由不用我们的系统。公司总部通过利率杠杆，存款利率高于银行很多，贷款利率低于银行很多。” 吴兴海表示，财务公司给子公司设定法人帐户投资，需要资金时帐上没钱只要在允许的额度内就可支付。收回钱就可立即归还，都在内部操作系统完成，非常简便，效率也高。现在不论资金短缺的还是资金富余的子公司，都很乐意使用内部资金集中系统。
招商银行总经理助理季剑平表示，对于集团型企业，下辖分子公司在同一个时间上，有的分支机构资金有余，低息闲置在账上，而另外的则可能资金紧张，需要高息贷款。借助银行提供的现金管理服务，各地分支机构能够及时将资金上划到总部账户，方便总部进行统一管理和调度。
招商银行提供给东风汽车有限公司的解决方案包括，通过银企直联的方式进行现金集中化管理，对成员单位资金进行监控和调拨，并对成员单位归集到总户的资金进行明细核算。此外，招商银行还为东风汽车提供供应链融资服务及票据托管服务。
“目前东风日产合资双方对公司的现金管理满意。资金管理水平比合资时有了很大提高，每月都进行资金预算，一年中还有预测，3加9（当年3月份后，预测未来9月的情况）5加7， 9加3等预测方法都有应用。预算、预测水平提高。” 吴兴海表示。

“自由现金流”

2008年，美国次贷危机引发的金融风暴席卷全球，大量企业由于流动性枯竭而被迫破产或重组。现金为王一度成为很多企业恪守的信条。
招商银行副行长唐志宏表示，流动性风险带来的严峻挑战，使我们深刻体会到现金为王的重要性。“但现金为王不是一味的持有现金，而是强调企业应重视现金流管理，通过保持合理的、稳定的现金储备，确保企业的正常运转，从而产生可持续的盈利能力。”
“现金为王”成为东风日产高层不断强化的一个观点。
09年开始，公司开始考核“自由现金流”。公司内部核算有一个公式，即生产经营活动加上投资经营活动，是正还是负的。结合年度预算，进行每月的分析，看是不是完成了预算。这是从日产公司引进的一项考核指标。
“这是理念的一个变化。原来分公司总经理只看中利润指标，今年考核中加上‘自由现金流’这一项，比分还比较高。只有销售出去收回现金，才行，要是实实在在的收入。这样子公司会更加重视现金流管理。” 吴兴海表示。
今年，东风汽车有限公司生产经营呈现上升的态势，两个产品类别，乘用车轿车一直俏销，商用车卡车上半年低迷，清淡，从7月起，销量也连连上升，目前供不应求。国庆节期间本来放假，但由于销售火爆，商用车公司只休了3天。
“到目前为止，公司利润、销量、收入，比预测都有很大的提高。尤其利润上浮比较大。”吴兴海对本报表示。

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