中国电信:固话商之变(2)

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2004年12月22日，中国电信总经理王晓初上任五十多天后，在集团公司工作会议上提出了 “从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型”，打响了中国电信企业战略转型的第一枪。

2004年底到2005年初，王晓初先后到广东、福建、贵州、广西等地调研，在他的脑海中，战略转型的方向和目标逐步清晰：转型的方向就是综合化和价值链化。从横向上看，综合化是实现业务的多元化、网络的多元化和终端的多元化；纵向而言，实现价值延伸，主要针对企业客户、集团客户和行业客户，从提供单一的语音服务转变为提供综合业务服务，满足其多样化的需求，延伸业务价值链。

布网、放号、等收入的“春耕秋收”是中国电信转型中要着力改变的发展模式，转型既不是一次战术调整，也不是局部的业务创新，而是围绕企业发展方式的一次战略性大变革。中国电信转型第一次的大动作就是调整总部机构，撤销了5个部门。

随后，中国电信提出了“以战略创新为先导，以商业模式创新为基础，系统性推动业务创新、体制创新、技术创新与管理创新的过程”的转型思路。

以商业模式的创新来说，号码百事通成为中国电信转型过程中一道亮丽的风景线。

2004年当中国电信各业务部门、各省级公司老总们第一次从王晓初总经理的口中听到“综合信息服务商”这个施政理念，还在仔细揣摩其中含义的时候，远在万里之外的新疆乌鲁木齐，一支特殊的电信团队正在最繁华的商业街道中山路上逐一收集商铺和公司信息，拜会企业主管营销的负责人，向他们推荐一种闻所未闻的宣传工具——让电信局114查号台帮你带客户上门。

这时候，没有人能意识到这就是电信苦苦探索的综合信息服务。这个团队的目标很简单，让社区的每位住户都能够通过一个电话就能得到所在社区的各种生活实用信息，最后他们决定建立一条都市热线96588，这也就是号码百事通的雏形。除了传统的查号台的功能外，她所提供的订餐、订票、订房、导航和实用信息查询等多种服务已经渗透到人民群众的日常消费与生活中，成为广大群众日常生活离不开的好助手。

同时，中国电信开始通过纵向一体化的专业化运营，发展商务领航，面向政府和企业用户，提供基于互联网，满足各行业、中小企业信息化需求的解决方案和商业应用服务。目前，商务领航已广泛应用于公安、税务、保险、检验检疫、教育、文化、医疗卫生、旅游等行业和电子政务、数字城市建设中。

如何来衡量企业的转型是否成功？王晓初对此表示：“转型成不成功最重要就是业务收入结构的改变。如果你过分依赖于某种产品的收入，那么当这个产品的生存周期过去以后就会出现搁浅。所以对中国电信来讲转型成不成功的关键是看收入结构是不是随着产品的变化，不断有新的收入因子出现。”

如果基于上述的判断标准，中国电信在转型上打了漂亮的一仗。根据数据显示，2008年中国电信非语音收入占比从2004年的22%提升到2008年的45%；宽带用户2008年底达到4718万户。增值业务收入达到182亿元，综合信息服务收入达到102亿元。

在中国电信结构性调整中，辅业改制和上市是最值得书写的一笔。作为中国最大的固网企业，中国电信网络规模最大、员工人数最多、肩负历次改革成本最重，面临着如何解决沉重历史包袱和非核心资产的问题。

在很多国有企业看来，辅业是主业的“包袱”，由于历史原因，辅业的人员、资产都不如主业。中国电信认为，通过辅业资产重组、改制上市，盘活存续资产，可以让公司在转型道路上轻装上阵。

中国电信继续按照理顺业务板块、缩短法人链条、压缩管理层级、减少企业数量、降低同业竞争的原则，以资本市场的要求为导向，全面推进辅业的业务结构优化和组织架构调整的重组整合工作。2005年10月，中国电信做出辅业资产上市的决定，选取上海、浙江、福建、湖北、广东、海南六个条件成熟、所处市场较有吸引力的省级辅业公司，按照上市要求进行资产、企业重组及业务整合。

2006年，中国电信辅业改制后的中国通信服务股份有限公司在香港正式亮相。作为国企辅业重组改制上市的第一家，中国电信集团为我国大型国企辅业资产的改革提供了一个成功样本。

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