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博奇前身是国华电力体系下的三级子公司，主营业务包括脱硫等环保业务以及承接系统集成等IT业务，成立于2002年，并从日本引进了两项脱硫技术在中国15年的使用权。不过，开始的情况有点糟糕：当时突然出现了许多脱硫企业，激烈竞争使得之前1000多元的单位千瓦造价在短期内跌至数百元。博奇突然就被稀释了盈利能力。

2003年，因为工作需要，白云峰由国华电力到博奇担任主管市场的副总经理，从国有企业到私营企业，白云峰跨过人生的重要节点，“毕竟，之前捧的是个金饭碗”。白云峰到任后，组建了一支强有力的市场销售队伍，到各地去竞标。那几年的辛苦，白云峰记忆犹新。

“没有谁会真正地帮你。所有业务都是跑出来的。”曾经为了等一个客户接见他，白云峰在人家的办公室外面坐了一天，甚至不敢离开吃饭。凭着这股子拼命劲儿，2004年，博奇环保的合同销售额做到了20亿元。

另一件看似不可能完成的任务，是2007年的东京主板上市。当时，董事会几经协商，决定申请东证主板上市时，两位日本董事对白云峰冷冷地说：“如果上市失败，我们就撤资，你这个CEO也就别做了。”白云峰选择了坚持。

他希望博奇能够进入日本市场。日本被认为是一个环保技术大国，他们会用紫外线给烟气洗澡，不建大坝就能用水流发电，借助行人踩踏支持地铁照明，但因为知识产权、交流与信任等方面的问题，一些好的技术很难合作、引进。“越是存在隔阂，越要主动走出去，让别人了解你。”

白云峰最终带领博奇闯过了关。现在，博奇不光与日本的几家大型环保技术公司建立起了很好的联系，还在日本投资了几个有前景、有技术的小型公司。

聚光灯自然而然追了过来。当央视年度经济人物活动的记者找来时，他几次拒绝。最后他接到了施正荣的电话：“小白，你应该出来，让你的经历和想法、理念去影响更多的人，让大家都来关心环保事业，让年轻人都能勇于接受挑战。”白云峰再次站到了台前。

一阵火热过后，白云峰除了跟公益、环保、社会责任、创业相关的事以外，尽量减低自己的公众出镜率。博奇公关们的工作目标则更明确——他们希望自己CEO的大众形象能够更显稳重、成熟。这比较符合博奇的主要客户——国有大中型企业领导们的风格。