通钢悲剧追问：挥不去的新版重组潜规则(2)

大中小

2009-08-12

种昂

这种模式最大的优势在于，建龙可以以少量的资金迅速掌控一家企业。对于通钢的并购，建龙不过是故技重施。

虽然建龙参股通钢时只是第二大股东，但企业经营却由其主导。这是建龙驾轻就熟的运作模式。然而，此前成功的并购模式，非但没能在通钢内部发生效用，随着新机制的输入，通钢职工的怨气也在不断积累，最终招致重组失败。

“与建龙此前并购的企业相比，无论在企业产能规模、职工的数量上通钢都是最大的一家。”上海荣正投资公司董事长郑培敏说，企业规模的大小不仅仅体现在重组方付出的现金成本上，并购一方应该意识到，重组的难易也有着天壤之别。

过去几年，建龙并购规模与其自身相差无几，被重组一方易于接受。通钢集团却是吉林省最大的省属企业。一位通钢原领导告诉记者：“通钢曾经培养过两个副省长，多个全国人大代表，至今企业干部还沿用‘处级’、‘科级’的政府管理体系。”在许多通钢人眼中，建龙只是一家 “刚满十岁的孩童”，派驻的经理陈国君也只是来自“明城县那个小地方”。

一般情况下，中小企业管理体系并不完善，沿用时间也较短，改变起来相对容易。而通钢内部管理体系沿袭数十年。如分配机制，通钢人早已习惯了差距不大、颇有大锅饭色彩的工资分配体系。建龙集团引入新的薪酬体系后，职工收入差距短时间内被放大几十倍、甚至上百倍。建龙也遭遇了前所未有的阻力——即使是退休干部也不断群起上访。（详见本报2009年8月3日第430期《通钢悲剧》）

在很多通钢人眼中，建龙集团是一家以赢利为目的的大型民企，通钢却是一个承载着数万职工生计与福利的小社会。大型企业承载的社会职能也远非中小企业可比。

通钢集团原董事长安凤成曾向媒体透露：“通钢剥离了33个辅业单位，交给社会17个学校和7个公安机构。”通钢人早已习惯几十年积累下的高福利，企业内部体育馆、电视台等设施一应俱全。建龙进入后将非赢利机构通通砍去，企业亏损后，冬天连暖气也停止了供应。建龙一系列行为让职工产生了巨大的心理落差，职工对过去“国有情”更加怀念，转变观念的难度远远高于以往重组的中小企业。遗憾的是，建龙方面却没有觉察，没能及时安抚职工的情绪。

更为重要的是，通钢悠久的历史形成了企业强大的企业文化，职工的主人翁意识、团体的凝聚力远大于一般中小企业。2005年-2009年的5年间，建龙非但没能抹平与通钢巨大的企业文化差距，一系列的改革反而让这两种企业文化变得更为对立。2009年7月24日，一旦听闻建龙人员去而复返，通钢退休人员和工人立刻群情激奋，罢工抗议，最终演变成国企改制中最为极端的一幕悲剧。

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