吴晨/文

在瑞典首都斯德哥尔摩有一座瓦萨沉船博物馆，陈设的是从波罗的海海底打捞出来的沉船瑞典海军瓦萨号战舰。

1611年，年轻的瑞典国王古斯塔夫二世继位，他和后来俄国的彼得大帝一样，通过引入荷兰军事技术，赢得了波罗的海控制权。为了纪念自己的武功，同时也炫耀瑞典的海军实力，古斯塔夫二世集举国之力修建了瓦萨号战舰。可惜的是瓦萨号在1628年下海，初航即沉没。

瓦萨号是巅峰期时的国王提出的“不可能完成的任务”，一切都追求极致，设计人员虽然心知肚明这样的设计已经超乎他们的能力范围，却没有一人敢对国王的目标提出质疑，或者告知他设计目标存在巨大漏洞，工程师们只能穷尽必生所学，在各自职责范围内推进工作，所作所为都恪尽职守，但局部最优不会自动带来整体的最优。

当代瑞典人把在海底保存完好的瓦萨号打捞出来，建成博物馆，不是为了呈现当时的工艺和工匠精神，而是希望作为一座“失败的博物馆”让世人铭记失败的原因。

古今中外，大多数人对待失败的态度都很微妙。一般人惧怕失败，像瓦良号的工程师那样，即使看到了失败的迹象，也不敢或者不愿意向领导直言，总寄希望小的改良能够克服大问题，孰不知这种不报忧的态度会带来更严重的灾害。

相比之下，11月18日SpaceX旗下超级火箭星舰的第二次试飞发射，虽然仍是以第二级火箭爆炸告终，但发射场整体的氛围却是一片欢腾。相比今年四月的第一次发射，星舰已经取得了大得多的进步，下一次完全成功入轨已经可期。

造成火箭发射失败的原因很多，想要真正达成马斯克登陆火星的梦想，星舰这种全新超大型火箭需要不断地实验。这是为什么SpaceX团队如此庆祝失败的原因。失败会帮助SpaceX搜集更多重要的信息，确保未来更多进步。

从失败博物馆到庆祝失败，背后需要对失败有深入的思考和审视。大家都知道失败是成功之母，大多数人并不清楚失败与失败之间有巨大的差别；虽然在创业圈里越来越多创业者把过去的失败作为努力的标签，但大多数人仍然回避失败，或者以失败为耻；虽然许多企业已经开始营造包容失败的文化，甚至提出“快速失败”的口号，因为这样可以把更多稀缺的资源用在更需要的地方，但真正在企业内部构建那种能指出错误、分享失误而无需担心的“心理安全感”并不容易。

哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森（AmyEdmondson）在新书《TheRightKindofWrong》（正确的错误）中提出了审视错误和失败的新框架，提出正确失败的姿势。

梳理失败的框架

首先我们要对错误分类，一般可以分为简单的错误、复杂的错误，还有聪明的错误。同样，错误发生的环境也很重要，有一致的环境、多样的环境和新颖的环境，不同环境中发生的错误和失败也需要不同对待。再次，我们还需要理解失败带来的损失有多大。损失很小的失败可以多尝试，但损失如果很大，仍然需要小心。

什么是一致的环境，工厂的流水线和高铁是很好的例子，虽然管理起来很复杂，但流程一致，场景单一。在这种环境中出现的错误很多是基本错误，可以通过流程梳理，尤其是清单革命的方式避免简单错误的发生。在这样的场景中，可以学习最佳实践，也需要持续优化，因为一致的环境中确定性特别高。

在多变的环境里，大家已经知道该怎么做了，积累了许多确定性的知识，但仍然有掌控不了的多重因素产生影响，导致出错。飞机驾驶舱或者医院手术室都是常见的多变环境，在其中主要发生的错误是复杂的错误。葛文德在写《清单革命》的时候，把这一在飞机机舱里有效的管理手段引入手术室，核心想法是无论在机舱还是在手术室，大家都是一个团队，要打破机长和主刀大医生的绝对权威，通过外在的流程清单梳理来避免出现任何基本问题，然后通过增强团队之间的沟通，增强心理安全感，推动信息交流，避免犯复杂的错误。有清单了之后，无论是大副还是手术室里的护士都更有可能指出机长或者主刀医生的错误。

复杂的错误一般有三种主要原因：

第一种是在一个熟悉的环境中过于自信，缺乏足够的专注度，甚至动作走样，导致对突如其来的风险应对不足。这时候清单就显得特别重要，确保即使在非常熟悉的环境中仍然按照流程办事。

第二种是很多小问题累积起来，没有得到及时处理，结果导致问题越滚越大，直到总爆发。在这种情况下，增加团队的心理安全感，不放过任何一个小错误，就可能避免连锁反应出大错。

第三种是在一个多变的环境中受到外部不可控因素的影响，比如飞机面临的天气状况，飞机自身的隐藏故障，或者医生所不了解的病人的各种潜在病症和风险等等。但因为飞行员和主刀医生仍然处于熟悉的环境，时间久了会有一种虚假的安全感，如果再没有足够注意力，没有与团队间足够的信息交流，就很可能忽略一些小的错误，导致连锁反应的发生。

第三种环境是新颖的环境，这也是最不确定的环境，在其中我们具备的知识和经验非常有限，因此在这里出现新情况，挑战预期、挑战假设的情况也就更特别，当然也可能涌现出许多有趣的新思路。在新颖的环境中，发生错误和失败频次很高，也很正常。这种失败被称为聪明的失败，非常值得珍惜，因为即使失败了，仍然能给参与者以珍贵的信息，或者帮助实验者理清未来的发展方向。

一致的环境、多变的环境和新颖的环境，大致可以对应基本的错误、复杂的错误和新颖的错误。从基本的错误向新颖的错误发展，背后是不确定性的不断增强。反推之，则是避免错误发生可能性的加大。从基本的错误到聪明的错误，我们确定的知识和经验越来越少，我们需要探索的新知则越来越多，这也是为什么要珍惜聪明的失败的原因。

那到底什么是聪明的失败？首先，它在全新的领域内发生。其次，它由机会驱动，实验是为了尝试或者检验全新的可能性。第三，实验前必须要做足功课，必须要形成缜密的假设，避免在全新的环境中出现基本错误。毕竟证明和证伪假设是科学进步，寻求突破最基本的步骤。第四，损失尽可能小，步子不要迈得太大。我们希望任何失败所带来的损失都是小的、可控的，新颖的失败也是如此。我们不希望把整个创新企业的身家都豪赌在一项任务上。第五，我们要能从聪明的失败中得出一些经验和教训，更重要的是要愿意将自己的失败分享给更多人，让别人不用再走弯路。这种关于聪明失败的分享其实是推动进步最主要的推手。

最后，应对不同的失败，也需要有一套重要的思考框架。首先，我们需要尽可能避免任何基本的错误。其次，我们需要尽可能对复杂错误做好预判，这样才能有机会避免或者减少它的损失。最后，我们还需要鼓励自己和团队都愿意尝试更多实验，拥抱聪明的失败，因为它总能带来在其他情况下无法获知的信息。

正确应对失败的态度

既然失败很重要，那什么是应对错误和失败的正确态度呢？简而言之有三步。

第一步，我们要承认每个人都会犯错，失败不是可能不可能的事情，而是在什么时候以什么方式出现的问题。我们需要避免简单的错误，用心应对复杂的错误，拥抱聪明的错误，就是这个道理。

承认每个人都会犯错，就需要规避完美主义。犯错的原因多种多样，因为没有人是完美的，都可能有缺漏，可能准备不足，也可能在全新环境中探索和尝试遭遇失败。问题不是避免错误，而是分析错误，让个人和团队都能够构建一个体系去及时发现错误，避免错误滚雪球，在出现错误的时候愿意披露，分享错误。

这就引出了重要的第二步，我们需要鼓励大家对失败，对错漏都不要遮遮掩掩，而是乐意分享失败。分享失败有两方面的好处，一是避免别人犯同样的错误，可以通过制定清单来帮助其他人做好事前检查。另一方面，在复杂环境和全新环境中出现的失败可能会带来之前没有遇到的全新信息，尤其在科学研究和创新领域，这些新信息有助于重新梳理假设，修正未来发展的方向。

为什么要鼓励对错误毫不遮掩呢？因为人本身就有规避失败的心理。人类在进化过程中形成了两个最基本的反应模式：对抗或者逃避。对抗有可能担心承认错误是在示弱，逃避则是不愿意承担失败可能带来的责任。失败也会给个人带来羞愧与内疚的心理，还可能担心被群体抛弃，这些也会导致大多数人对于失败持有负面的态度，不承认失败，或者对失败避而不谈。

谷歌曾经有一条有趣的规定，如果需要裁员的话，首先裁掉那些从没失败过的人，因为这些人要么比较保守，从来没有冒过险，要么就是不愿意分享失败，把失败的经历藏着掖着。企业之所以有这样的担心，是因为那些对外宣称自己从没失败过的人的整体心态是规避失败，这会限制他的发展潜力。相比之下，敢于冒险者的心态是努力去赢，进取的上限不可度量。

对症下药，需要在家庭、团队和组织内鼓励分享问题和错误。为管理者所著称的丰田操作法就有一个非常重要的鼓励分享错误的环节，鼓励生产线上的普通员工看到问题之后可以“安灯”拉绳，这样能叫停生产线，以便整个团队聚在一起讨论问题。

实际上，员工拉了安灯拉绳之后，流水线并不会马上被拉停，而是有一分钟的间歇期。在一分钟内，管理者、班组长和员工一起讨论问题。丰田自己统计，大概每12次拉绳动作中，有11次问题都能在一分钟时间内解决，只有一次问题无法马上诊断解决的时候，流水线才会真正停下来。

从确保心理安全感和放大模糊的风险讯号的视角来分析，员工拉下安灯绳的动作特别重要，他们一定是看到了某种端倪或是潜在的问题。这一做法鼓励一线员工分享他们看到的或者认为的各种安全和质量隐患，而不用担心因为自己的动作而招致批评。虽然12次拉停只有一次真正出现问题需要解决，但公司有机会将各种潜在的问题都“放大”了。只有放大员工观察到的潜在问题，才能让每个人都有所重视，避免小问题越攒越大、积重难返。

此外，千万不要小看11次并没有带来严重问题的拉停。有人会说，一点鸡毛蒜皮的小问题，一分钟就能解决的小问题，拉绳干什么。其实丰田鼓励拉安灯绳这个动作，就是要表达一种公司不怕麻烦的态度，让团队都有机会锻炼，要解决任何复杂问题，都需要团队协作。

这也引出了正确对待失败的第三步，解决复杂问题以及针对涌现出来的新问题需要群策群力。

再以微创开胸手术案例来说明为什么团队在解决复杂新问题上至关重要。

微创开胸手术相较于传统开胸手术是一大进步。用微创方式来做开胸手术，不再需要锯断胸骨打开胸腔，而是在肋骨之间开一个小洞，进入到胸腔进行手术。一开始在美国，这种全新的手术方式在二十几家医院里推广，却只有六七家掌握了技术，其余的医院都选择放弃。

研究者在追踪全新微创开胸手术的推广时发现，这种新方法是否能推广，并不取决于医院多牛，主刀医生多资深，起决定因素的是主刀医生的“领导力”。更直白地说，是主刀医生带领自己的医疗团队适应新技术的能力。

在传统的开胸手术中，主刀医生是完全的主导者，负责主要任务，团队按照主刀医生的吩咐做事，一丝不苟。在全新的微创手术中，主刀医生需要团队所有人主动的配合，因为可操控的空间很少，更需要团队协助以确保手术场域的流畅，需要每个人及时有效沟通、分享信息，包括他们看到的错误和疏漏。适应了前一个场域的团队习惯了由主刀医生主导，转换到微创手术需要整个团队做出大调整，首先主刀医生自己就需要改变，学会倾听，同时团队也需要学会主动沟通，这背后都需要“心理安全感”的支持。

美国前国务卿，前美军参谋长联席会议主席鲍威尔有一段话非常好地总结了应对错误和失败的姿势。他说，失望、失败、挫折这些都是一个团队或者一个公司生命周期中常见的事情，领导者所需要做的是不断站出来说：我们有问题，大家一起解决它。

拥抱系统思维

正确地失败，除了拥有正确的成败观之外，还需要拥抱系统思维。

什么是系统思维，就是能很好地平衡短期和长期的利益，平衡局部和整体的利益，站在更高的维度、全局的维度、长期的尺度去分析问题。

有两个例子展示了缺乏系统思维为什么会好心办坏事。

一个例子出现在一家管理混乱的医院。因为混乱，一名能干的护士总是会遇到这样那样的问题，她总喜欢撸起袖子马上着手解决，比如发现消毒带不够用了，她就就会到附近的科室借了以解燃眉之急。有人会觉得这位护士很有行动力，另一些人则会认为她这么做只会被系统逼疯。恰如质量管理专家爱德华·戴明的名言，一个坏系统每次都能把一个好人打趴下。

戴明的提醒是需要思考如何长远地解决问题。从其他科室借消毒带当然很棒，但并没有根本解决问题，还可能增加未来工作的压力，因为没有短缺的科室很快也会发现耗材不够用了。

一家医院、一家企业是一个系统，一个产业是一个更大的系统。

过去几年，为了增加航运效率，船舶公司愿意造越来越大的货轮，从巴拿马级别到超巴拿马级别。货轮越大，每艘船的运输效率越高，但是因为船体太过庞大，所以真正能够有效吞吐的港口很更少，一些港口为了能够接纳这些货轮，不得不深挖改造，主要运河如巴拿马运河也需要拓宽。

但问题是，船舶公司造更大的船是从局部最优的视角去解决航运效率的问题，但这样的选择并不是整个航运业最优的选择，单纯增加货轮的体积并不能提升航运业的整体效率。相反，它反而会造成新的瓶颈，因为只有少数大型港口才能完成超级货轮的吞吐，许多小港口没有了生意。一旦航运供应链出问题，比如在疫情期间美国洛杉矶长滩港吞吐能力受限，导致大量超级集装箱货轮不得不在外海排长队等着卸货，一拖就是几十天，却没有其他港口作为备选，就造成航运业的巨大浪费，也极大推高了运费，让进出口商叫苦不迭。

拥抱系统思维就是去思考如何能让各家船舶公司都清晰分析想要长期降低整体航运业的成本，需要做些什么。他们需要清楚两个重要的观念：局部的优化并不能带来系统的优化；短期的优化并不一定会带来长期的好处，比如船舶公司同时造大船也会在长期导致运力过剩，有损自己的长期利益。

我们需要清晰地知道，部分的优化并不能自动带来整体的优化，我们在做局部优化的时候一定要清楚它可能对其他部门其他环节的影响。各人自扫门前雪的结果并不会是皆大欢喜。

同时，我们也需要拥有“二阶思维”的能力，也就是在时间的维度上不能只看眼前、不顾及长远。二阶思维的意思是不仅要看到一件事发生之后当下产生的影响，而且要对它可能带来对未来的影响做预判。解决问题的时候头疼医头脚疼医脚，其结果可能短期来看效果还不错，长期却是核心关键问题一直没有得到有效解决、问题越积越大。运用二阶思维来解决问题，就不仅要解决当下问题，而且要思考如何避免同一问题在未来再次发生。

从系统思维出发会引发一系列的讨论：我们到底是要优化还是创新？优化通常在局部，会想象可以达到一个完美的状态；创新则强调整体，会从失败中摸索出前行的方向。从这一视角再看瓦萨号战舰博物馆体会应该大不同。