吴晨/文

苹果的第一次生存危机始于1995年。在为苹果麦金塔系统定制了办公室软件之后，微软全面掌握了苹果鼠标和视窗结合的操作系统诀窍，开发出Windows95，推动便宜的PC成为电脑市场上的主流，市占率超过95%，昂贵而小众的苹果电脑一蹶不振，濒临破产。

1997年，被废黜了十四年的乔布斯临危受命，高调回归。当时有人问乔布斯：怎么解决这一战略上被动的格局？毕竟在个人电脑领域，Wintel联盟（微软的视窗系统加英特尔的微处理器）势不可挡。乔布斯的回答很淡然：“我在等下一个重大创新。”（I'mwait－ingfortheNextBigThing）

乔布斯有足够的耐心，这一等就是十年。当然，等待中并不是无事可做，而是积极准备，小步迭代。下一个重大创新（NBT，NextBigThing）是什么？1997年没有人能准确预测，但超前者已经开始在移动设备上下功夫，苹果也有过手持电脑“牛顿”的尝试。NBT不仅是一项关键技术突破带来的变化，还需要对市场，对消费者行为有敏锐地观察和预判。

从战略角度思考NBT

NBT是硅谷当下的圣杯，谁都希望预判取代智能手机的下一个重大创新是什么。那NBT到底是什么？追寻NBT需要作出什么战略安排？

从PC向智能手机范式转移的历史值得梳理。追寻NBT的战略竞争需要着眼长期。短期个人电脑领域的竞争格局想要扭转很难，但PC时代之后是什么，却很值得挖掘。乔布斯从苹果出走的十四年，不是自我放逐，而是给了他全新的体验，推动他跨界思考。创建动画工作室皮克斯（Pixar）是这种思考的代表。站在苹果之外，进入更广阔的消费领域，跳出了创建苹果时极客思维的框架，对大众消费者有了更清晰的认知，帮助乔布斯打破极客与大众消费的边界，预见到将电脑和软件从此前专业领域内的高深产品转变成普罗大众很容易就能上手的产品是趋势所向。

不再从办公和学习的角度切入（PC的典型商业场景），而是从更方便，更便携，更移动的角度，思考日益小型化的电脑零部件和日益强大的芯片能组装成什么全新的电子产品，全力切入更广泛的大众市场。乔布斯在这一过程中抓住了NBT的第一个核心特点——它必然是大众所喜欢并广泛使用的——苹果音乐播放器iPod和99美分一首歌的iTuns一炮打红。

下一步，乔布斯关注的是平板电脑。PC时代的特点是处理器和操作系统的配合（Wintel），加上Office软件的兴起，将办公室的打字机全部都换成了电脑，所依赖的是一场巨大的办公自动化的革命。之后微软与网景的互联网浏览器之战，则是互联网时代的入口之争。乔布斯在21世纪初，看到了移动互联网的前景，他判断每个消费者都会希望在移动设备上——他一开始设想的是移动平板——浏览网站，就像他们在办公室和家里的电脑上一样。

这种战略前瞻性让乔布斯在2005年技术即将突破时有了紧迫感。当移动设备浏览网站还很难的时候，如果能率先投入资源解决这一问题，就能开启巨大的商业前景。如果技术一旦取得突破，人人都能效仿（比如现在开放的安卓系统），那自己就不再享有任何的先发优势。

沿着这一思路拓展，NBT变得更加清晰：如果电脑或软件无法让普罗大众便捷使用，那不是大众错了，而是创造者错了。

第三，NBT需要核心技术的突破。乔布斯从一开始就看好触摸屏，而当研发团队开发出在触摸屏上可以上下滑动内容，手指缩放界面大小的技术之后，他意识到手机可以被颠覆了。整体而言，苹果手机从一开始就不像外界所说的那样，是可以打电话的iPod。苹果手机的核心就是打电话+移动浏览器，是迷你版的移动电脑。

为什么从微软到诺基亚在iPhone推出了之后，一开始都判断iPhone只可能是小众产品，而没有意识到它作为智能手机的鼻祖，作为NBT，将带来爆炸式的发展呢？为什么他们无法意识到这将是一件改变人类工作、学习、生活、娱乐等方方面面具备划时代意义的产品？

因为他们以为PC时代的竞争格局会在移动手机时代重演，他们有各自的路径依赖，而要想全面理解NBT的潜力，必须打破路径依赖。

当时微软的CEO鲍尔默曾经预测iPhone没有前途。鲍尔默先入为主的想法是自己可以在移动互联时代维持类似Wintel这样的开放架构，不管哪家手机商，都会采用WindowsMobile操作系统，而自己会延续在PC时代那样坐地收钱的大好局面。这背后是他对Wintel为什么能占据PC世界的主流的误读。Wintel联盟的成功有其偶然性，并不是微软有多强，而是IBM犯了重大的错误，一开始将DOS（操作系统）外包给微软，又允许微软对外销售MS-DOS，让PC克隆机成为市场的主流。

移动时代带来的最重要的变化是消费群体要变得大得多，市场扩张的速度也要快得多，不到十年时间，全世界就做到了平均每个人口袋里至少有一部智能手机。当然，普通消费者也挑剔得多。好用、优质体验、丰富的内容，随时随地工作和娱乐，成了评判的标准。微软的移动操作系统体验上与苹果的差距太大。

此外，苹果也汲取了PC时代的教训，即开放的系统一定优于封闭的系统。虽然苹果手机操作系统依然是封闭的，苹果的AppStore很快就开放了，极大丰富了移动生态圈。

寻找下一个NBT

下一个NBT会是什么样子？过去两个月全球互联网巨头股价的暴跌都预示着变革的来临。

将公司名从脸书（Facebook）改成Meta（元宇宙metaverse中的元）一年，股价腰斩，Meta的CEO扎克伯格成为华尔街的众矢之的，沉浸式元宇宙并没有像一年前所渲染的那样成为NBT。小扎还希望加大投入，但市场已经觉得投资无底洞，应用场景很遥远，应该及时止损。

此外，成熟的业务也面临增长的困局。今年第三季度，Meta与谷歌第一次出现在线广告销售额下降的困境，一方面是经济增长乏力，大公司率先削减广告预算，另一方面也因为搜索与社交媒体广告不再风光，且受到来自TikTok这样火爆的短视频平台的冲击，亚马逊和苹果等巨头也逐渐增加广告业务，蚕食蛋糕。这种纠缠的状态恰恰展示了技术和消费习惯范式转移之前的停滞和混乱，蛋糕不再增长，切蛋糕的人却越来越多。

那到底该如何去前瞻NBT呢？有四大战略因素需要考虑。

首先，NBT将改变人与机器的交互方式。智能手机作为上一个重大创新就彻底改变了人与机器的交互方式，就好像鼠标和视窗为PC带来的改变一样。十几年后，智能手机成为每个人肢体的延伸，每个人口袋里都拥有了一台比美国阿波罗计划太空舱主计算机还要强悍的移动电脑，每人每天在手机上花费的时间超过两小时。

在探索NBT的时候，全新的人机交互方式成为最重要的前瞻指标。当苹果的Siri、亚马逊的Alexa、百度的小度出现时，一度被认为语音会是下一个人机交互的主要场景，甚至可以推动万物互联。但繁荣过后，语音交互仍无法替代触摸屏。从去年开始，VR/AR已经经历了第二次爆火，但无论是VR（虚拟现实）头显作为沉浸式元宇宙人机交互最主要的接口，还是AR（增强现实）创造的虚实相生，都开始显示出疲态。仅仅是VR的眩晕问题就会让不少普通消费者却步。

下一个主流和普遍的人机交互平台，仍需等待。

其次，NBT将改变人与人之间的沟通和协作的方式。智能手机平台上生长出了社交媒体这一新物种，彻底改变了人与人之间的沟通方式，分享（炫耀）和点赞（寻求认同）成为人际互动的主要方式，广泛的弱关联取代了人与人面对面交流产生的强关联，给人以虚幻的社交满足感，却面临“见光死”的危险。

在欧美大学，Dating101（约会入门课）一度成为最火的大学新生课程，因为习惯了手机上用文字和表情符号沟通交流的年轻人，不再适应人与人之间的互动，理解表情和肢体动作所传达的含混意义。察言观色，需要重新学习。

当然，人与人的协作方式也将被改变。Web3之所以被许多人看好，因为价值互联网的导向和去中心化全新的协作方式，比如DAO（分散化自治）组织被追捧，因为它能记录每个人对组织的贡献，即期提供回报，或者在长期增值部分给予与贡献对等的激励。Web3会如何取代移动互联网时代“眼球经济”的逻辑，值得期待。

第三，NBT会塑造全新的商业模式，也会有更多样的消费者行为涌现出来，颠覆我们所熟悉的商业场景。

智能手机塑造出全新的商业模式莫过于“羊毛出在牛身上，猪买单”的眼球经济新模式。移动互联网上大量的免费服务，无论是搜索还是社交，都一度让经济学家挠头。免费服务并不创造GDP，对其形成的垄断也不能简单用一百年前反垄断的措施来应对，因为现在的垄断不会简单提升价格割消费者的韭菜。直到大多数人意识到免费服务的用户是被售卖的商品，消费者的注意力被卖给了价高者得的广告商，商业模式才变得清晰。另一创新是平台经济，万物皆媒，人人都可以成为创作者，内容极大繁荣，背后却又留下了分配不公的隐忧。

现在已经很清楚，眼球经济和平台独大的商业模式不可持续。一方面眼球经济推动信息茧房的出现，圈层化信息导致大众观点的极化，缺乏不同观点沟通的平台，已经导致全球社会矛盾的激化；另一方面，平台上创作者经济的可持续，需要更公平的激励，而不是简单粗暴的流量法则。

消费者行为的范式转型，柯达的例子特别有代表性（在我的《战略如何切中肯綮》一文中有详细介绍）。需要提醒所有在位者，千万不要仅仅基于自己设置了护城河的优势去推导未来，消费者行为的改变需要每个人都有“从零开始”自我革命的勇气。

第四，NBT将助力新物种创业公司的野蛮生长。NBT不可能是在位者的狂欢，官僚主义、路径依赖和优势错觉都让在位者更难与野蛮生长的新物种竞争。NBT将形成全新万亿市值公司的发射平台，彻底颠覆全球市值排行榜，给全球企业带来一轮大洗牌。

从这一视角来审视，自动驾驶、元宇宙、语音交互都有部分NBT的潜质，但都仍很难想象是智能手机这种大众电子的直接替代品。

下一个NBT出现之前

2011年在生命最后的日子里，乔布斯最担心的是如何保证苹果的基业长青。商业史上有太多创始人去世或者离开之后公司一蹶不振的例子。三家公司给乔布斯留下了深刻的印象，分别是迪斯尼、拍立得和索尼。

乔布斯去世后，接替他担任苹果CEO的库克在一次活动上分享了乔布斯的商业遗言：在他去世之后，遇到问题不要再去问“乔布斯会怎么想？”反而应该去追求：“你认为什么是对的？”乔布斯对NBT的敏锐感知是不可替代的，失去了他的判断和反馈机制，接班人必须改变做法。

什么是对的呢？库克有自己的判断。乔布斯去世之后，摆在库克面前的首要任务是如何摆平各个不同的派系，改变派系倾轧的状态，因为库克不可能成为乔布斯这样的枢纽人物。库克抓住了后乔布斯时代发展的核心：如何让一家巨兽持续跳舞，持续规模化增长。在他继任的11年任内，苹果销售额翻了三番，利润增长更快。

乔布斯的遗言和库克的选择，非常值得许多继任者思考。大多数老板之所以选择你作为继承人，一定是因为你有过人之处，而不是简单地去找一位mini-me（迷你复制品）来取代。每个人处事方式不一样，外部环境也不同，需要自己去判断，用自己的方式来寻求发展。

库克证明自己是一位精明的商人。他看到了过去十年互联网领域平台化的潜力。如果说2000年代是苹果产品创新的年代，凭借乔布斯的慧眼，从用户视角出发极简却精致的设计，以及库克的大规模高效制造，再造了苹果的辉煌；2011年之后，库克所做的就是发挥苹果作为软件和硬件双平台的优势，不仅从售卖利润最高的手机中赚钱，更可以从AppStore的服务（30%苹果税）和消费者对苹果手机的高粘性，从整个苹果生态中收取订阅的费用。

这也是为什么苹果要在音乐和流媒体方面投资的原因，因为一方面会增加粘性，另一方面也方便他们获得全新的订阅收入。2014年，苹果斥资30亿美元收购耳机生产生Beats，推出合并的流媒体订阅音乐业务，一年就增加了2000万订户，凸显了苹果作为平台，AppStore可以预装软件推广的实力。这样的业绩是Beats自身单打独斗很难想象的，仅前一年其订户数量仍然在百万量级。当然，这也展示了一方面做平台（裁判员），另一方面又下手比赛所能带来的超强的主场优势。

库克给苹果带来的改变是把苹果从一个不断尝试推陈出新的青春少年，转变成为一家成熟企业。更确切地说，库克将苹果从一家引领潮流的公司变成了一家类公共事业的公司，熨平了产品周期，不再需要去预测用户的需求，尽可能延长iPhone的统治地位，保证产品的畅销。乔布斯推出伟大产品的尝试必然会面临巨大的不确定性，库克用成熟的运营熨平了这种不确定性。

一家企业的主要利益相关者包括投资人、客户，以及管理层和员工，很少有企业可以三者都兼顾。乔布斯时代的苹果强调客户第一，产品第一，投资人并不喜欢。库克时代的苹果已经转变成华尔街/投资人第一了，有稳定的增长，开始了持续的现金分红和股票回购，股价增长更快速。这也是为什么巴菲特2016年开始投资苹果的原因。

很多人感叹，苹果不再能推出下一个爆款的产品（即狭义的NBT）。开辟智能可穿戴赛道的苹果手表几乎是乔布斯去世后推出的为数不多的重大创新产品。库克的回答是，苹果不需要下一个爆款的产品。当下一个成熟的人机交互平台没有出现并替代智能手机的时候，苹果就是这个生态中的王者。

当然，苹果最终的挑战也是如何在NBT出现的时候，自己的站位还不错。