吴晨/文

2022年9月F1新加坡站重燃战火，因疫情沉寂了两年的夜晚城市街道赛再次爆火，上座创记录。关于F1的商业案例很多。曾经的王者，连续夺得八次F1车队总冠军的梅赛德斯车队就入选了哈佛商学院的案例库，看点是团队如何能持续保持最高的竞技水平，因为赢的时间久了，冲劲不足且很容易自满。

另一篇关于F1的案例也很有看头，专注的点是如何在信息不完全的情况下做决策。一家F1车队在赛季快结束的时候面临重大决策。在第二天举办的最后一场大奖赛上，如果参赛，只要进入前五，车队就能确保将总冠军收入囊中，一些优质的赞助商也会持续赞助。如果不比赛，则可能功亏一篑，不少赞助商可能因此离去。只是车队面临一个小问题，赛车在过去的几场比赛中，偶尔会发生因发动机爆缸而退赛的情况，尤其是当天气异常的时候。而天气预报显示，第二天的比赛天气比平时要更冷。作为管理者，应该如何决策？

这是一则让商学院学生参与讨论的案例。读完案例，大多数人都能看出，应该检察一下过去几次赛车爆缸退赛与当时天气情况的相对关系，看看天气到底对赛车发动机有什么影响。可惜的是，案例中并没有给出充足的信息，只给大家留下一个模糊的印象，天气过冷或者过热，可能会对赛车发动机的运行产生影响，但却没有充分的信息去印证这一感觉。

在最终的讨论中，质疑的学生还是会被大多数人说服同意比赛。在商业世界的考量中，排名、商业赞助，都是维持车队运转最重要的因素，而面对一个潜在的未知问题——发动机在过冷的天气里是不是会运转失常——在没有充分信息的前提下，他们大都会选择去冒险。

这则商学院案例之所以有名，是因为它其实描述了美国航空航天局（NASA）的领导者在挑战者号航天飞机最后一次发射前面临的真实抉择，只是假托F1赛事杜撰了一下。将NASA的决策类比成一场商业决策，更容易让大家对如何科学决策留下更深刻的印象。

挑战者号的故事再简单重述一下：1987年1月27日发射前一天已经有工程师指出，在天气过冷的时候，火箭的橡胶封闭环可能会出问题，他们有种感觉，也有一些证据，比如火箭外壁上燃料露出燃烧留下的印迹。但是他们没有足够的数据来支撑自己的想法。在NASA的文化里，如果你无法用数据来说明问题，没有人会去理会你的观点，没有论据支撑的观点不值钱。

问题是，如果已经意识到了风险，就应该鼓励去挖掘更多的数据来验证这个观点，而不是依靠僵硬的流程来削足适履，让基层的研究者即使看到了问题也无法及时提出异议并被重视。将类似的案例搬到商学院决策课程中去，就是希望提醒学生，如果在商场上看到了一些不好的苗头和迹象，不应该忽略，更不能赌概率，而是应该挖掘更多的信息，去多问问题。

这两则有关F1车队的案例给决策者最重要的启示，其实是类比的力量，或者说换一个框架去审视同一个问题，会给人更透彻的思考。奔驰车队连续八年获得总冠军，如何让车队和车手保持斗志？一直顺风顺水的头部企业也会面临类似的问题。这样一家独大的情况几乎葬送了F1的未来，因为如果比赛没有悬念，观众也就失去观看的兴趣。同样，在权衡潜在的风险和成功带来的一系列好处的当口，如果无法抓住核心问题的框架，忽略没有充分信息的问题而赌未来就可能成为商场中的常态。而事实证明，这样的赌博往往是致命的。

在企业的战略决策中，如何利用类比或者换个框架思考等工具，抓住需要解决的核心问题，是新书《肯綮：从领导者到战略家》（TheCrux：HowLeadersBecomeStrategists）的重要洞见，也是战略大师，加州大学洛杉矶分校约翰·安德森管理学院教授理查德·鲁梅尔特（RichardRumelt）提出的战略思考题。

学会取舍，罗斯福的“狗方案”

中文有一句古语“切中肯綮”，讲的就是抓住战略的核心问题。抓住核心问题，首先需要做的就是学会取舍，“既要又要”不可能让你在商业场景中获得成功，在其他战略选择中也是如此。

1940年，纳粹德国通过闪电战迅速占领西欧，空军开始袭击英国，同时德国、意大利和日本结成轴心同盟。面临这样险恶的环境，英国向美国求援，美国总统罗斯福面临重大的战略选择。美军总参谋部在讨论如何参战的大战略时，首先考虑的是美军战力的局限性，也就是他们评估美国在当时是否能同时打赢大西洋和太平洋两场战争，是否需要有所取舍。到底是在欧洲保持攻势还是在亚洲保持攻势，总参谋部提出了ABCD四个方案。

这四个方案对美国可能采取的行动做分类和归总：A方案，两面出击；B方案，在亚洲主动出击攻打日本、在欧洲则帮助英国维持守势；C方案，不直接参战，为亚洲和欧洲国家的防守提供援助；D方案则是B方案的反面，在欧洲主动攻击德国，在亚洲则维持守势。结果罗斯福总统选择了D方案，即后来流传的“狗方案”（PlanDog）。在1944年12月日军偷袭珍珠岛事件之前一年多，美国已经做好了详细的应对方案，突显了战略取舍的重要性。选择“狗方案”，帮助美国为大西洋战场作战做好了准备。

反观NASA的航天飞机计划，不难发现它是“委员会决策”的产物，换句话说，它是既要又要的产物，是战略缺乏聚焦的失败案例。

航天飞机计划在1970年代一开始提出来的时候，希望作为耗资巨大的登月工程的替代品，NASA希望通过航天飞机的重复利用来降低发射成本，达到递送到低地轨道每磅物资200美元以下的水平。

美国航天飞机总共生产了五架，飞行了140余次，虽然总体失事率比火箭低，但挑战者号和哥伦比亚号的失事，仍然导致14名宇航员丧生。此外，虽然航天飞机可以重复利用，但发射的成本仍然是预测的100倍，根本没有达到让飞向太空与乘喷气式客机洲际旅行那么方便的承诺。

为什么会是这样？有两大原因。第一，和所有重大政府招标项目一样，航天飞机项目在立项成本预估的时候，人为压低了成本，帮助项目立项通过；第二，航天飞机的整个设计决策由委员会来决定，集体决策的结果需要满足各个主要利益群体的想法，航天飞机从一开始就变成了“四不像”。

举个例子，美国空军原本就对航天项目不满，希望宇航员能像飞行员那样驾驶航天器，所以他们坚持认为航天飞机的设计必须有机翼，而宽大的机翼让航天器重返大气层变得十分困难，必须在机翼上贴满上千块陶瓷耐热砖来抵御返回地球时遇到的高温。光是为确保每一块耐热砖都能正常运作就要耗费很长的检修时间和巨大的成本，而最终，恰恰因为一块耐热砖在发射时被撞掉，导致哥伦比亚号在返回大气层时解体失事的惨剧。

既要又要有一个政治学的术语叫做“猪肉桶”（PorkBarrel），因为是委员会决策，很多人拥有否决权，谁都有机会在项目中分一杯羹（吃猪肉）。一名美国空军上校如此评价这样的集体决策：什么是最好的战斗机设计？答案是能够满足每一个众议员选区的需求。航天飞机项目也基本如此，立项没有人反对，在设计建造过程中可以通过增加各种分包商的方式，满足更多议员选区的需求。

最终真正达到重复利用且大幅降低发射费用的是马斯克的私人航天公司SpaceX。SpaceX的优势明显，没有各种不同的利益参与决策，战略决策充分聚焦在两点上，即发动机简单重复的设计，以及火箭重复使用从而大幅降低成本。

战略需要聚焦，需要敢于取舍。委员会决策则鼓励妥协，鼓励和稀泥，既要又要，就可能沦为猪肉桶，为了满足各种利益群体的特殊需求而忽略了战略的核心。

在战略决策中，如果想要做到切中肯綮，需要做到三点。首先要判断出问题的关键节点；其次要能将资源聚焦在关键节点上；最后还得能坚持去解决关键问题，不会因为一两次失败就放弃。在实操中，形成战略，也需要三个重要的步骤：针对各种问题的研究和梳理、对这些问题进行分类、最后筛选出最重要最核心的问题。只有将我们面临的问题搜集清楚、分门别类，再按照重要性和可行性排序，才能找到肯綮。

南非前大主教图图有这么一段名言，吃大象只有一种方法，一口一口地吃，讲述的就是这一道理。

如何切中肯綮

1999年漫威面临破产的境地，怎么才能起死回生，核心问题，即肯綮，到底在哪里？所谓肯綮，就是那个阻挡企业面前最大的挡路石，一旦找到，并且能想办法去扫除，前面就会是一片坦途。

当时，漫威旗下的漫画人物很多，但真正火的，或者被电影工作室青睐的只有蜘蛛侠和X战警两个，而且之前的授权费用并不高。显然，漫威陷入了一个经典的“鸡跟蛋”的问题：只有某个漫威人物火了，才能获得更高的授权费；不过，只有获得更高的授权费，才能投资捧火一个漫威人物。鸡跟蛋的问题一旦陷入常常无解，这恰恰是漫威在上世纪末面临的难题。

新CEO上任，抓住了肯綮：如果能让漫威的其他人物也能像蜘蛛侠和X战警那样被大众所熟知，那么漫威就可能飞速成长。战略决策恰恰是在面临一团乱麻的时候理清楚重要的思路：不再是选择将某位漫威英雄捧火，而是让所有漫威英雄都爆火。换句话说，漫威面临的核心问题不是鸡跟蛋的选择题，而是破圈，从原本漫画的小众市场拓展到电影电视的大众市场，既然蜘蛛侠和X战警能在大众市场中站稳脚跟，其他漫威人物为什么不可以，既然有电影工作室可以将漫画人物改编成爆火的电影，为什么漫威自己不可以？

抓住肯綮，漫威的战略一下子清晰了：构建自己的漫威宇宙，将更多漫威人物装进来，自己打造电影和电视剧，捧火一批漫威英雄。从钢铁侠开始，这一战略一发不可收拾，过去二十年漫威宇宙总共推出了30多部电影，七八部电视剧。清晰战略带来大发展之后，漫威也在2009年被迪斯尼高价收购。

战略到底什么？如何切中肯綮？

首先，战略是解决复杂难题，战略是在复杂的问题面前抓住重点，而且能够趟出一条有效的路来。乌卡时代的复杂难题通常有四方面的特点：

第一、难题没有准确的定义，企业家的第六感通常能感受到事情不对劲，或者机会就在转角之外。在面对无法定义的难题时，多问一问“出什么事情了”，以及“如果，那么”的问题很重要。

第二、企业内部有许多雄心，许多想法，这时候找到正确的切入点很重要。难题和切入点的结合就是肯綮。

第三、没有现成的解决方案，解决方案需要探索和研究，很多时候需要打开脑洞。

第四、解决问题是非线性的，投入并不一定能够带来产出，当然也很小的投入也可能带来巨大的产出。

其次，站在竞争的视角来看，战略需要决定在哪里用什么方式与谁竞争。这就需要外部视角与内部视角的综合。需要充分观察和理解外部正在发生的变化，对竞争对手知己知彼，需要理解自己有哪些优势、能够动用哪些资源？在漫威的例子里，外部视角让管理层了解到影视市场对IP的追捧是潮流，而IP恰恰是漫威最核心的资源和优势，蜘蛛侠的火爆证明市场的接受度。

再次，战略不是目标或者计划。一种常见的战略错误就是目标先行。如果目标先行，很可能出现内部缺乏纠错机制的问题，导致对那些不支持目标达成的想法和建议充耳不闻。

目标先行往往混淆了管理与战略的区别。战略是解剖问题之后找到切入点分配资源，有创造性的一面，也有不确定性的一面；管理是运用衡量和考核的工具提升效率，确保人尽其责。好的战略推导出目标来，并且通过管理在执行过程中完成目标。不好的战略是目标先行，而目标到底从哪里来，要么是股市的压力产物，要么是管理层拍脑袋的决策，管理就成了盲目完成目标的层层加码。

最后，战略需要打破日常。战略就是打破日常的工作习惯，集中资源去做非常的事情，在这个过程中将员工的关注点聚焦在新问题上。检验战略很简单，如果没有战略，这些工作员工是不会自发去做的。所以战略是领导者行使权力的结果。

打破日常不会自动发生，因为战略决策会导致权力和资源的改变，权力需要自己去争取，资源需要重新分配。在大企业，新战略需要克服官僚主义。大企业中经常有权责不平等的现象，尤其是条块分割的结构，总部强化控制，而部门只负责市场与销售这样的而前台业务，却无法掌控后台的产品、设计和生产。这就让许多战略无法实施，因为无法推动全公司层面的配合。

重新认识颠覆

柯达和诺基亚常常被人引用为传统的领头羊被颠覆的案例：当行业发生变革时占据主导地位的企业如果不理解新技术，不思变革，很快就可能死无葬身之地。

企业失败是不是可以简单地归结为企业管理者对新技术不敏锐，或者短视呢？还需要深层次的复盘。

以柯达为例。传统的叙事是，柯达的工程师最早发明了数码相机，但因为管理层担心数码技术会给其传统照片冲印技术带来毁灭性的打击，反而是把数码相机技术束之高阁，结果被竞争对手颠覆了。潜台词是，如果柯达的管理层在1980年代能够果断进军数码相机领域，它很可能成为新时代的领军者，柯达管理层的战略保守葬送了它的前途。

事实真是这样么？深入分析会得出与传统叙事不同的结果。柯达并非不知道数码技术带来的革命，它犯的致命错误是对数字时代消费者的行为有所误判。我们不能事后诸葛亮地批评柯达的管理者缺乏战略远见，对于“未知的未知”，我们很难渴求管理者拥有认清未来的水晶球，数字时代消费者行为的变化其实很少有人能明确预判。

站在自己的资源禀赋来看，柯达的判断无可厚非。柯达从来不是照相机的头部品牌，它的强项在胶卷和冲印。站在数字化时代的黎明，柯达展望未来，判断即使在数字时代，消费者仍然会延续之前的消费习惯，会选择将数码照片打印出来，悬挂在客厅和卧室，或者选择存储在数码照片簿里。基于这一战略判断，它选择投资更精密的数码打印设备，为自己的胶卷冲印业务续命，同时增加对数码存储的投资。

智能手机和社交媒体的出现改变了一切。一开始智能手机镜头分辨率并不高，但年轻人很乐意分享精度并不那么高的照片，而真正选择打印的人很少。拍照量呈几何级增长，但打印的数量反而降低了。这是数字化转型带来的巨大改变，被颠覆的并不只是柯达，现在有几家数码相机厂商活得滋润呢？

按照新书《纵深:华为如何实现持续、正确领先》的分析，数字革命完美避开了柯达这样的胶卷厂商的纵深优势。当消费习惯被彻底改变，市场发生天翻地覆的变化时，任何企图基于原有优势所做出的战略判断都可能面临巨大的失败。如果不能彻底革命，被颠覆难以避免。

商场如战场，战略也分进攻与防守，进攻通常看到了全新的机会，防守则是因为遇到了新的威胁。颠覆这个词过去二十年在商业场景中出现的越来越多，因为技术发生根本性的变革，也因为竞争对手来自传统的赛道之外，这些都为战略防御提出了新要求。

应对颠覆，企业有三种可能的战略选择：

第一，如果应对颠覆所付出的成本太高，企业可以选择等，这么做意味着业务会逐渐下滑；企业也可以把即将被颠覆的业务卖掉；当然企业还可以更耐心一点，多等一段时间，尽可能压榨传统业务的现金流，等挑战的技术相对成熟了，再转型。电信运营商就是一个很好的例子，在互联网接入业务不断技术更新的时候，它一直坚持对企业提供高价的专线，直到光纤技术成熟且大规模推广之后，才加入到提供低价便宜的光纤服务中去，其背后也是让之前的技术投入能够利润最大化。

其次，应对颠覆缺乏足够的技术或能力储备，或者管理灵活度，这是企业所面临的大问题，在很多时候也是企业内部所无法解决的，尤其是头部企业。这些企业经历了多年顺风顺水的增长，机构臃肿，官僚病丛生，苹果手机推出时的诺基亚就是最好的例子，公司缺乏开发软件的能力储备，官僚病导致决策拖延症错失时机。这样的企业，唯有自我革命才能避免颠覆。

第三，颠覆不是源自赛道外的竞争对手，而是整个赛道发生了天翻地覆的变化，这时企业很难有前瞻性，因为企业所熟悉的整个市场生态都会被摧毁，而全新的生态长什么样，谁也不知道。被经常用来作为被颠覆案例的黑莓和柯达其实都属于这个范畴。《纵深》对颠覆做出了三点分析，很值得我们琢磨。

第一类颠覆出现在企业管理者的视野之外，企业根本没有注意到颠覆的萌芽，等发现的时候已经错过了最好的遏制或进入时机。英特尔对智能手机CPU需求的判断失误让英特尔无法延续在PC时代对智能设备CPU的主导权就是一个案例。

第二类颠覆出现在企业管理者的能力之外，颠覆发生在企业的纵深能力，即多年在某一领域内积累的能力之外，颠覆拉平了起跑线。数码摄像之于柯达就是这种颠覆，在数码摄像的全新生态中，每个人都需要重新开始，而柯达在胶卷领域内积累的纵深能力基本上被清零。

第三类颠覆应对不当则因为路径依赖，企业的管理者看到了颠覆性的趋势，但抓住新的小机会就会损害自己现有的大业务。自我革命很难，摆脱路径依赖需要强大的战略能力，苹果在iPod如日中天的时候，着手开发iPhone手机，就是看到了智能手机集成众多电子设备的前景后的自我革命，哪怕iPhone的出现一定会摧毁iPod的市场。

路径依赖也是大企业被颠覆最主要的原因。企业大了就可能产生惯性和惰性，对外部危机反应迟钝。企业大了也让高层管理者无法直接指挥，因为获得准确及时的信息变得更困难，企业的管理者也因此无法及时调整方向。这时候领导者转变思维，放权授权，发挥一线员工的创造力，鼓励创新，指导不指挥，就成为必须。

颠覆战略决策中引入外部视角，审时度势，追踪技术的发展，有效评估自身的纵深能力，才有可能能切中肯綮。

（作者为《经济学人·商论》执行总编辑）