物业服务行业正经历从规模扩张向质量跃迁的关键转型期。近日，针对市场关注的"绿城服务内部调整"传闻，记者深入调研发现，这场始于2022年的组织变革实为该公司高质量发展的系统性工程。通过"战略一体化、组织一体化、能力一体化"的深度变革，绿城服务已完成首阶段区域化改革目标，正以服务创新驱动的生态化发展开启2.0阶段新征程。

战略定航：三载深耕铸就改革基石

自2022年启动"高质量发展"战略以来，绿城服务始终以"幸福生活服务商"为战略罗盘，通过三轮递进式改革完成组织能力重构。首年试点破冰区域化改革，次年推进职能系统垂直管控体系搭建，24年实现管理深度下沉与项目能力提升，形成"区域公司+职能中心+专业集团"三位一体的新型组织架构。

"改革不是推倒重来，而是战略定力下的持续进化。"绿城服务相关负责人表示。数据显示，通过职能系统精简与管控能力升级，24年上半年绿城服务交出一份稳中见韧的答卷，毛利率提升0.5个百分点，管理费用率下降0.6个百分点，客户满意度提升1个百分点，实现"服务密度"与"管理精度"的双向提升。三年组织提效一气呵成，高效能的管控体系基本确立。

能力跃迁：三大一体化构筑竞争壁垒

战略一体化、组织一体化，最终目的是实现基层作战单元服务能力的提升、达成员工成长和收入增长。过去这一年，绿城在内部全面落地管家战略、金盘计划等行动，提升精益运营能力；新一轮期权激励发放7000多万股，覆盖300余名核心骨干，并推进人岗匹配、夯实收成计划，为员工持续提供全场景、全周期的系统培训；强化数字化赋能与系统支撑，持续推动管理能力、经营能力与服务能力的全面跃迁。

生态进化：区域化2.0开启服务新纪元

面对物业行业发展的新趋势，“业主日益增长的需求与物业企业服务能力不均衡和不充分”成为行业面对的主要矛盾。站在三年改革成果之上，绿城服务正启动以"生态化发展"为核心的区域化2.0变革。该阶段聚焦以项目为最小作战单元，将战略中心进一步聚焦在核心地区，裂变项目群，实现区域更轻、地区更实、项目更强。既为保障期权计划中业绩目标的达成，更重要的是真正激活组织末梢创新活力。

"所有公司之间的竞争，本质是项目和项目之间的竞争。"正如绿城服务CEO金科丽所言，绿城服务以区域为核心枢纽、以地区为重要平台、以项目为最小单位，以品牌化、规模化、市占率为核心指针，构建的"城市绿洲"生态，正打破传统物业的管理模式，将形成差异化优势。

站在新的发展坐标系上，绿城服务展现出清晰的战略图景：未来三年将通过"服务运营一体化、专业服务平台化、运营管控数智化"的三化创新，推动效率变革、动力变革、质量变革。这场静水深流的变革，本质上是物业服务价值逻辑的重构。当行业还在规模与质量的平衡中徘徊时，绿城服务已用三年时间完成从物理整合到化学融合的质变。其变革实践印证了一个真理：高质量发展不是百米冲刺，而是需要战略耐力的马拉松。站在新周期的起点，这家始终走在行业前沿的企业，正以"服务向上、管理向善"的姿态，为行业转型升级提供了可借鉴的"绿城范式"。