经济观察报 记者 阿茹汗 今年4月，中国潮玩品牌泡泡玛特在法国最大百货集团老佛爷百货中心开了一家快闪店。至此，泡泡玛特已经在法国拥有了3家线下门店，这也成为该品牌加速国际化发展的新里程。按照泡泡玛特公布的财报，2023年其港澳台及海外业务收入已经突破10亿元，占到整体营收的1/6。

从2023年开始，新茶饮品牌喜茶的出海速度开始加快：去年8月，喜茶在开出英国首家门店后，在接下来的四个月内，先后在澳大利亚、加拿大、马来西亚、美国等海外多个新市场接连开出当地首店。

和国内消费者较为熟悉的泡泡玛特、喜茶相比，Tenways（十方）或许是一个多数人陌生的品牌。2021年5月成立的Tenways主营电助力自行车，主要面向欧洲市场。它用短短3年时间，已经在欧洲进入了超600家实体销售门店，在荷兰、德国的市场占有率已在行业前列。

领域不同、目的地不同、模式不同，但这些消费品牌都在出海路上越走越快。他们的背后都有黑蚁资本的身影。创立于2016年的黑蚁资本是一家专注于消费领域的投资机构。在诸多消费品牌出海的背景下，黑蚁资本创始及管理合伙人张沛元在2023年底时就提出，品牌出海时代即将到来。

如此判断的依据是，中国企业已经走过了代工出海、渠道出海的前期历程，并在产品和供应链上持续保持成本领先能力、积累了工程师红利和品牌打造的实战经验，已经具备了品牌出海的实力与环境。

张沛元认为，品牌出海是面向个人的生意，要求企业有消费者洞察、打造品牌的能力，还需要构建渠道。对于中国消费品牌而言，出海既是机遇，更是对综合能力的全面考验。

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品牌出海的同与不同

经济观察报：2023年底你曾判断“品牌出海时代即将到来”。判断的依据是什么？品牌出海与过往的企业出海有何不同？

张沛元：中国企业出海经历了很长的阶段。最早是代工出海，即企业只生产，不选货也不卖货，这个阶段更多是在做贸易；之后是渠道出海，企业只是选货和卖货，不生产也不参与设计，企业扮演撮合的角色；接下来才是品牌出海，其中包括产品出海，如大疆、Tenways，还包括商业模式出海，如名创优品、泡泡玛特。

和过往的出海相比，孕育品牌出海的时代大环境是不同的，这包括中国整体国力的提升、国人文化自信的提升、企业在产品和供应链上持续保持成本领先能力、积累的工程师红利等。此外，前些年的新消费浪潮也锻炼和培养了中国团队打造品牌的能力，为品牌出海时代的到来做好了前期准备。

如何界定企业是否已经做到品牌出海，其实从商业模式的不同也能看出来。贸易出海阶段，企业做的是 ToB（面向企业）生意，对企业的要求是成本优先、产量稳定；而品牌出海是ToC（面向个人）生意，要求企业有消费者洞察、打造品牌的能力，还需要有构建自有渠道的能力。

品牌出海的意义在于，作为一个生产型大国，中国在过去的全球化浪潮中实现了经济远超世界平均水平的快速发展。但对企业而言，代工的盈利能力远不及品牌的盈利能力，始终在微笑曲线的底部。比如一双千元售价的耐克鞋，成本不及百元。

品牌出海也是一项重要的文化输出，欧洲的工艺、美国的效率、日本的匠心，这些国家的品牌都走过出海的历程，地理扩张之上还完成了本国文化在全球文化体系中的构建。

经济观察报：在品牌出海时代，企业应该如何重新审视和规划品牌？有哪些方法论？

张沛元：我们认为，品牌出海没有想象中那么遥不可及，它仍然遵循着一个认知市场、洞察需求、打造产品、用户反馈、产品迭代、产品升级的基本方法论。只不过当场景变成出海时，企业会面临来自不同环节的挑战。

比如收到海外用户反馈时，企业是否具备了快速反应、迭代产品的能力，这涉及对当地市场需求非常精准的洞察以及和供应链的高效联动。再比如，出海企业的供应链也可能是全球化的，这里面牵涉的相关方就更复杂。企业一方面需要进行跨国家、跨区域、跨语言、跨文化的交流，另一方面还要进行跨国管理。

在全球化背景下，企业审视和规划品牌的方法论，与开拓国内市场本质上是一致的，但在执行上需要一个更体系化的方式。依靠人治的管理模式会增加沟通成本，在跨国管理中很容易出现问题。因此，企业需要升级自己的组织和管理体系，包括跨国管理时要有更开放的心态，积极采纳当地人工作的方式方法，融入当地文化。

经济观察报：是否存在这样的逻辑：先在国内市场孵化出真正的中国品牌，才能实现品牌的出海？

张沛元：至少我们认为这并不是必然的因果关系。

我们更愿意把品牌出海理解成品牌全球化。所谓的中国品牌全球化，背后体现的是中国领先的能力。至于一个品牌是否出海，取决于其产品型态更适合哪个市场。比如Tenways，他们的电动自行车天生就是一个适合在欧洲市场开拓的品类。欧洲当地居民有通勤需求，这种产品也符合欧洲人倡导的绿色、环保的生活方式。

因此，我们的逻辑并不是先区分目标市场是国内还是国外，而是要从全球公民的角度出发，判断品类和产品适合哪个市场。也有一些品牌在国外市场获得一定份额后，再回到国内市场。

当然，如果企业能在国内市场中占据领先份额，那就意味着它有一套成熟的体系和方法论，能够完成市场认知、人群洞察、产品和品牌打造的这条链路，这套方法论或许可以被复制和移植到全球市场。毕竟中国是全球第二大消费市场，有着丰富多元的消费需求及市场层级。

出海能力并非投资判断必选项

经济观察报：哪些品牌在出海上做得比较成功？他们做对了什么？

张沛元：大体可以分为三类：一是有一定技术支撑的产品出海，多出现在消费电子品类，做得好的品牌有大疆、安克等，它们有品牌即品类之势。

二是有供应链能力支撑的品牌出海，包括黑蚁资本投资的Tenways，它由千里达集团孵化而来，此前已在中国自行车市场摸索了三十多年，已经在欧洲建立了线下渠道，进入了超600家实体销售门店，这是比较难的能力。该品牌对当地用户的洞察和分析也非常精准。与此同时，该公司还拥有分布在全球的供应链，能够有效扩充产品线。

三是商业模式出海，这一类多是线下连锁门店，做得好的品牌有泡泡玛特、名创优品，以及正在进行中的茶饮品牌等。像泡泡玛特所处的潮玩行业，其实最初起源于海外，泡泡玛特对商业模式做了改良，打造了“IP（知识产权）的选择—IP的培育—生产—零售—营销”等一整套的商业管理链条。如今，泡泡玛特的平台商业模式可以出海到英国、澳洲和美国，在东南亚也做得非常好。

经济观察报：品牌出海的能力是投资机构评估某个项目时看重的吗？

张沛元：这个问题要分情况看。对于某些品类来说，出海能力可能不是关键，品类自身的增长空间就能支撑后续的长期发展。中国市场也存在很多结构性机会。比如县域市场“不涨价的升级”、高速增长的银发人口、性价比消费对效率型企业的机会。所以我们认为，对于企业来说，出海并不是唯一的机会。因此，品牌出海的能力不是我们投资判断的必选项，但它一定是个加分项。

经济观察报：作为投资方，会予以品牌方哪些具体的出海指导和建议？

张沛元：如果分阶段看，首先对创始人来说，他们需要明白，出海是一块难啃的硬骨头，它会占用很大的精力和资源，也是一件成本高昂的事。只有把出海提升到战略层面，并且花时间去投入，企业才有可能获得预期的效果。

其次，品牌真正开始出海后，一定要入乡随俗，要按照当地人的方式方法做生意、做管理，生产当地人真正需要的产品，进入当地人最常用的渠道，把品牌形象打造得更加全球化，这样才能把路走得更长。

经济观察报：已投资或者潜在投资标的中，有出海失利的案例吗？经验教训是什么？

张沛元：现在谈出海的结果仍然太早。有的企业早期出海是试水，真正作为战略级投入也是近两年的事情，要打透一个市场不是一朝一夕的事情，团队需要闯劲和韧劲，我们需要给企业耐心和支持。

出海需要“天时地利人和”，背后的因素但凡有一个不对，结果都有可能不及预期。中国整体的营商环境和基础设施是非常友好的，但在别的国家并不一定是同样的情况。比如，当地的基础设施有没有提供一个好的物流体系、一个好的电商体系？这将决定产品销售的渠道通路是否顺畅。再比如当地支付体系怎么样？中国因为电子支付的普及，账期相对较为可控。但在海外国家，它们的支付仍然基于信用卡体系，甚至是一些现钞体系，这可能会导致账期较长，这一点对创业公司来说很不友好。