对一家素来以沉稳著称的企业而言，新年之初就接连发出的多封“白皮书”，必有别样的意味。

2024年元旦后的五天内，海信所有员工陆续收到三封邮件：《数字化转型白皮书》《用户运营白皮书》《管理数据白皮书》。一位海信中层干部说，转型这件事的重要性由此可见一斑。他自2019年加入海信，这轮变革也是他所经历的最大的一次。

变革的引线早在2022年5月就已埋下，在内部被命名为“五三三”战略——意为海信成立五十三周年之际，推行为期三年的第一个变革。当时，海信刚刚完成新一轮混改，时任董事长的周厚健宣布退休，将管理权力移交到下一任接班者手中。

“得承认年龄是变革的障碍，年轻人上来，变革的力度肯定比我更大。”2015年周厚健在接受《中国企业家》采访时说的这句话，似乎已为这场变革提前做出了预告。

2019年，贾少谦升任海信集团总裁，并在4年后接任董事长，由此拉开了海信“少壮派”接班的序幕：新任集团总裁于芝涛、海信集团总会计师刘鑫、升任集团高级副总裁的朱聃等都是70后，也都有着超过20年的“海信龄”；与此同时，海信旗下上市公司也在同步“更换新鲜血液”——可以说，这是海信集团成立54年来的首次全面交接班。

过去的几十年，周厚健掌舵时期的海信驰骋在一个“大航海时代”，如一位海信高管所言的那样，“不断有新的业务出现”——覆盖了从黑电到白电、厨电的最全家电品类，旗下拥有四家上市公司，接连收购东芝电视、古洛尼（gorenje）、日本三电等国际品牌公司，除此之外，海信的商业触角延伸到智能交通、光通信、芯片、医疗、金融产业……甚至与互联网、人工智能领域相接，旗下的互联网平台公司聚好看，2018年吸引了阿里与爱奇艺的入股，从当时估值来看，已晋身“独角兽”之列。

曾经，周厚健一度担心海信还没长大，就有大企业病了；如今，海信已足够大了——坐拥2000亿元营收，超过10万员工。

问题从各个地方冒了出来：“不同品牌协同不够”“设计给年轻人的产品，决策却是不懂年轻人审美的老板给的”“各个部门只着眼于自己的考核指标，部门墙越来越厚”……

“企业发展到一定程度，不会再有那么多新业务出现，也就显得不那么传奇和惊心动魄了，而是到了一个通过管理来往前走的常态发展阶段。”两度撰写海信史的财经作家迟宇宙说。

这也正是海信，及其代表的中国制造企业所要应对的新课题。在接受《中国企业家》采访时，贾少谦坦陈：当企业真正出现大企业病时，一定是已经发展成共性问题——在某一个子公司里看到了，另一个子公司里也会有。所以“不要企图通过抓典型来解决问题——那只是病状；要想真正医治大企业病，还是要在顶层动刀——这样才能抓根、抓本，而不是抓末”。

在一位全球咨询公司合伙人看来，海信的调整正当其时。过去的十数年，这位合伙人为很多中国集团企业提供组织转型和战略变革的咨询服务，“这两年找过来的企业越来越多——外在挑战越大，内部组织重构的重要性就愈加凸显”。

就在2023年，阿里推动了成立24年以来的最大变革，从组织架构、管控模式、人事任命、绩效考核等多个维度进行了翻天覆地的重整。（详见2023年第8期封面故事：《世纪大分拆：阿里动骨》）

海信不同于阿里，它脱胎于老国企，自周厚健时代就延续下来一种不疾不徐的稳健作风，它的变革不可能大刀阔斧，但是不容置疑，不可能立竿见影，但需要水滴石穿。

过去一年半的时间里，海信调整了顶层架构，重塑了管控模式，厘清了业务合并和拆分，改革了人才考核和激励——先是试点先行，而后全面铺开，中间穿插多种形式的动员说服工作——海信相关部门负责人说，贾少谦给他们提出的变革要求就是，“步子要迈大点，但是一定要想好再迈”。

听上去，确实没有那么热血沸腾。连海信人自己都常说，“海信没有故事。”或许也是因为海信的故事，并不存在于突如其来的风口浪尖，而在于日复一日、静水深流之处。

眼下也是如此，一场对海信影响深远的大变革正在发酵中，尽管表面看似风平浪静。

听话与不听话

贾少谦不像是那种典型的变革者，他出身于“孔孟之乡”，素有“礼仪之邦”美名的山东济宁，说话温文尔雅，接受采访的海信员工对他的评价几乎异口同声：“人如其名，谦谦君子”“发脾气的时候也不会说太重的话”；但他们也会再加上一句，“遇到原则问题绝不妥协，异常坚定”。

一次会议上，一位海信新兴业务负责人的发言颇为不妥，这个团队刚刚加入海信不久，所以言谈中始终是一副置身事外的口吻，贾少谦当即指出了问题，海信集团内宣工作负责人霍崇云也在场，她记得当时贾少谦“宁可取消下面的汇报，也要先在这件事上说清楚”。霍崇云加入海信21年，见证了海信历史上多次并购和整合，“一个企业文化贯彻得好不好，跟领导坚不坚定有很大的关系”。

变革也是如此。何况眼下海信正在经历的，不是表面的缝缝补补，而是从顶层架构到关键流程的深度调整。贾少谦深知其中的难度，“大量的变革真的是从改变思想、打破旧的习惯开始，这个过程是挺痛苦的，因为人最难的就是改变自己，变革就是逆人性的事情。”

既然这样，改变就先从自己开始。

2023年，贾少谦要求下属改变汇报模式。过去，海信的很多干部给领导出的都是问答题——带着问题来，等领导作答完，就拿着答案走了；稍微好一点的，出一个填空题——有了大部分内容，等领导填好几个关键的空。日复一日，上下似乎也都乐得其所：下属不用担心负责任，因为决策是领导作的；领导也不愿放手，贾少谦毫不避讳地说，“领导也享受那种被需要的感觉。”

实际上，这就是大企业病的一种特征，造成的结果就是，接近一线的干部不敢作决策，而紧握着决策权的领导又远离市场。一位海信的高管举了个例子，“向年轻市场推出的产品，却是由一些不懂年轻人审美和使用习惯的领导拍板的，那么市场表现也就可想而知了。”

这正是贾少谦希望去改变的，他要求下属再汇报的时候，“不要是问答题或填空题，而是有答案的选择题：有ABCD四个方案，选A而不是C的原因，然后我可以给出建议”。

表面上，这是汇报方式的变化，实际上则是决策体系的调整，自顶层开始，决策权慢慢向下传导，让更接近业务现场的人勇于作决策，也善于作决策。套用一个通俗的说法，贾少谦希望海信不是绿皮火车——由一个火车头牵着走，而是成为一个动车组，每一节都自带驱动力。

2010年毕业后就加入海信的许晓蓉，很早就感受到了其中的变化。她现在是人力资源部副部长，这是贾少谦直管的部门，所以每次开会，他们都会很紧张，“以前领导组织会议，我们可以只听不说，现在贾总会点一圈，每个人都必须发言；而且他会鼓励我们跟他争论，强调不要因为他或是别的领导官大，我们就盲目接受。”

海信的干部历来有着“不听话”的传统。从周厚健时代，甚至更早以前就是如此，看上去循规蹈矩的海信，骨子里有着一股执拗和倔强。《海信史》一书中记录了一件往事：当年，李德珍选择周厚健作为接班人，很多人不理解，有人问：“小周很听话？”李德珍后来说：“周总才不听话呢！”而“这位不听话的接班人”任职海信董事长28年里，对“不听话”的海信干部也始终抱有宽容甚至赞赏的态度，《中国企业家》的一次采访中，周厚健曾提到他抓财务，但是没有财权，“我连买辆车都批不出去，批下去了，财务主管部门顶回来说，今年无此计划。”

不过，海信又要求个人服从组织，比如干部必须服从企业的调整和分配，有时候，一个轮岗调令就来了，而且没得商量。一面绝对服从；一面又鼓励自主，岂不是很矛盾？

“干部要听话，但是言听计从的话，恐怕就有点机械，因为任何事情都要因时、因地、因人而调整。领导说一句话的出发点是好的，但是死搬硬套去做，就可能背离了好的初衷，那么就不能说是一个好干部，而只能是一个听话的干部。”贾少谦解释。

他曾经也不是一个听话的干部。有一次，他还是产业板块总经理，遇到一些合作伙伴不讲道理，强迫海信接受一些不太公平的合作条件，贾少谦在没有跟领导商量的情况下，自行决定全面退出合作。那件事之后，很多人跟他说，“你胆儿挺大的，海信历史上从来没有人敢这样做过，行业里面也没有人敢这么做。”

如今身份转变为董事长的贾少谦，也依然是这个态度，“我希望下属不要那么听话——我管的很多干部，确实也不那么听话。”

晴天修屋顶

一次意想之中的沙漠之旅带来了意料之外的效果。

2023年5月21日，海信学院组织集团部室和各个分公司一把手进行了一次沙漠闯关，25个人被分成了三组，每组只分到一个地图、一个指南针，除此之外再无其他，游戏规则就是：每个组自己研究路线，先到目的地打卡者胜出。

海信国际营销公司总裁方雪玉所在的是一支强队，除她之外，还有海信学院院长马宝龙、三电控股常务副总裁熊浩等人，他们在前几站始终领先，但在最后一站，却被别的组以“一秒”优势翻盘——上演了一出现实版的“龟兔赛跑”。

后来大会小会的很多场合，方雪玉都会提起那次沙漠之旅，强调“危机意识”。当时，海信的国际化业务高歌猛进，市场份额在同行中可圈可点，几个大的海外并购也有声有色，到了2022年底，海信的海外业务占比近半壁江山——目之所及都是鲜花和掌声，很少有人能想起周厚健常挂在嘴边的那句话：由优秀变差，第一条就是因为“轻狂傲慢”。

对于海信来说，全球化是一场不能输的战争。一位家电行业证券分析师认为，“相比国内其他家电企业，海信在海外业务上更有优势，未来更大的增量市场也来自于海外。”也正因此，贾少谦经常强调，“很大程度上，全球化是关乎未来海信能否继续生存的问题。”

在真正危机到来之前，海信必须为全球化业务筑起一道更坚固的防线。从2023年初开始，贾少谦带着高管团队频繁穿梭于各大海外市场，欧洲、日本、东南亚是重中之重。带着“危机意识”的滤镜，一些曾经被忽略的问题浮现了出来：比如，大冰箱在欧洲市场销路不错，但该地区此前迟迟没有建起大冰箱生产基地；电视工厂也比较小、中高端产品线欠缺。作为补救，相关生产线可以迅速搭建，但更值得追问的是，为什么这些问题此前很久都没有被发现并且提出呢？

关键在于，大多数跨国企业的海外分支并没有这样的“权限”，海信也是如此。过去20多年，海信以“重资产”模式进行全球化业务开拓，开了办事处，建了工业园，设立了研发中心——投入起来绝不手软，但决策层面却迟迟没有放开，当地企业依然受到中国总部的“遥控指挥”，用贾少谦的话来说，后者“更多扮演了手和脚的功能，只能按指令执行；而不具备头脑和神经系统的效用，难以作出决策”。

这种模式下，海外业务或许可以平稳运营，但很难高速增长。而国际形势的变化、疫情的现实阻隔，更凸显了这个模式隐藏的危险，这让贾少谦和海信的经营团队最终下定决心：海信不仅要实现管理的全球化，更应该是决策体系的全球化——要向海外区域中心放权。

过去的一年中，海信逐步搭建起日本、美洲、欧洲、东南亚、中东非等多个区域中心，构建当地本土化的组织架构、管理体系、运营机制、市场开拓策略，包括推动当地的品牌塑造——让最贴近市场、贴近客户的人有能力、有权力作决策。

实际上，全球化的放权实验相当于在海信强管控的模式上开了一个口子。过去，海信更偏重为一家运营管控型的企业——管得很细，强化的是控制，但未来发展所倚重的全球化扩张、产业多元化都需要海信打开管理上的枷锁，在管和放之间找到一个平衡点，在这个点上，业务前线既不会被管死，也不会被放乱。“不能说一刀切，用干家电的模式去管理这些企业。”贾少谦说。

一位从海信离职后加入互联网公司的高管，曾在接受采访时打了个比喻：传统电视企业要做互联网品牌，就要按互联网模式，把这个孩子独立出来，不要跟父母之间的关系扯得那么紧，把他一脚踹出去，让他自己活，不能上面有6个婆婆哄着，天天担心这担心那……这样能长好吗？

道理不错，可这种方式对于海信而言未免极端——给习惯了指令的公司骤然解除所有管理，相当于把没有任何武装和作战经验的人突然扔进枪林弹雨之中。放权是海信改革的方向，但松紧度却仍需调试。贾少谦透露，“松”的程度要看区域和产业，以及公司不同的成长阶段——初建期、成熟期，所对应的管控模式都会不同；同时也要做足“紧”的措施：在未来一段时间内，集团还是会通过财务运营体系对分公司进行垂直管理，保留核心骨干、核心人员的调配权限，同时在战略管控和运营管控目标上，进行过程监督。

移除“隐形墙”

与放权的改革同步，一场协同之战也在海信内部打响。

贾少谦始终在思考一个问题：以海信的良好文化和价值观，再加上勤勉程度，海信3000亿元的目标甚至应该更早一点实现，那么现在还没有形成这种发展势头的原因是什么？他认为海信内部一定隐藏着很多影响效率、影响经营质量、影响能力发挥的因素——变革就是要把这些因素找出来。

对比一下同类企业，这一点就更加直观了：2022年，海信家电营收741亿元，净利润30.7亿元，净利润率为4.14%，同期美的、海尔智家、格力电器的净利润率明显高于此。

在上述证券分析师看来，与美的等同行相比，海信家电的运营效率还存在差距。效率损耗来自于运营流程中各个方面的磨合：同一公司的多项业务之间，同一品类的不同品牌之间，同一品牌的各个节点之间……

单拿海信家电来说，旗下品牌除了海信之外，有2006年并购引入的科龙、容声，国际并购引入的古洛尼、ASKO，合资的中央空调品牌日立，多联机中央空调约克，除此之外，海信家电借由2021年对日本三电公司的收购，补充了汽车空调压缩机和新能源汽车等新业务——体量持续膨胀的同时，管理的神经线是否也跟着进化了呢？

事实可能并非如此。以冰箱业务为例，旗下有海信和容声两个品牌——后者曾有过连续9年中国冰箱产销量第一的显赫战绩，可以说海信冰箱业务底子不错，技术储备也有，但表现并不尽如人意：目前两个品牌加起来，市场占有率徘徊在行业第二或者第三。

“两个品牌的协同效能确实没有很好地发挥出来。”冰箱业务相关负责人坦陈，海信启动变革之后，集团层面成立了变革部，每家子公司也进行了相应调整，并主动提出针对性的变革项目——自己的痛点自己最清楚，冰箱业务团队提出的正是：打造集成供应链。

“目的就是要打破各个部门墙，通过流程优化、信息化、数字化转型真正提效。”上述负责人介绍，变革分三期进行：第一期改革涉及到营销、计划、采购、制造、物流等十几个部门，后续还会有其他部门纳入进来。“变革挺痛苦的，即使工作再忙、再累，习惯之后也觉得没什么，都能够做完——但变革是要跳出舒适区，改变认识和思想是最难的。”

这个难度如果放大到集团层面呢？从营收规模上来看，海信家电是冰洗业务的3倍还多，整个海信集团则十数倍于后者，管理网络的复杂性更是指数倍放大——由此可以想象，海信整个变革所要应对的千头万绪，但现在，他们决定再往前迈一大步。

《中国企业家》独家获悉，2023年9月，海信集团重新启动架构调整，组建了消费者事业群，统摄海信视像和海信家电两大to C产业群，以及海信国际营销公司和中国区营销总部。此举的战略意图在《用户运营白皮书》中表露无遗：海信集团在用户运营能力、流程、方法和基础设施等方面统一语言、统一标准和统一建设，确保品牌、产品、研发、营销和服务各环节形成合力。

“未来流量端的经营将是海信很重要的一项战略。”海信集团副总裁、家电集团总裁胡剑涌表示。海信内部的一个共识就是：现在流量对于各个企业来说都是稀缺品，而海信在中高端产品市场积累了大量的用户，但散落在不同的家电品类上，如何让海信某个子品牌的用户，真正成为海信的用户？

“以前是规模经济——拼价格，抢市场；但当规模到了天花板，海信这样家电品类比较全的企业，就可以通过范围经济来继续增长，也就是用户生意。”马宝龙说，此前，他是北京理工大学管理学院的教授，做过长期的用户研究，他分析说，家电企业未来的竞争，是面向智慧家庭的解决方案，更需要研发、营销、供应链各个维度的协同——协同好了，利润空间、成本优势、经营效率都会有很大的提升。

一些尝试性的动作已经开始了。公告显示，2023年12月，海信家电和海信视像签署《合资协议书》，出资设立青岛海信环亚控股有限公司，“共同拓展东盟区业务发展和品牌建设”。

在上述证券分析师看来，这个调整意义重大。“以前海信的国际业务更多是国际营销公司主导，后者偏重于营销层面，产品和市场离得远；如今两家产品公司直接面向国际市场，打通了产品设计、生产和销售。”他推测，不排除未来海信在美国或者其他市场也会复制同样的模式，但难度和阻力也相当大，“牵扯甚广，需要内部好好梳理”。

实际上，这几年海信的架构一直在调整中。2018年，海信曾设立三大集团：以电视、手机等业务为核心的电子信息集团，以冰箱、空调等白电业务为核心的家电集团，以智能交通、智慧城市、智能医疗等业务为核心的智能科技集团，意在将产品相近、技术相近或业务模式相近的产业进行垂直打通。

而眼下的这轮变革，侧重的则是横向、跨界性的贯通。在贾少谦的构想中，未来海信的管理架构会慢慢趋向平台型，总部打造一体化的运营平台，上面集合场景能力、全球供应链、全球人力等通用资源；其他的经营决策权和资源配置权逐步下放到各个产业和不同区域。

这将是一个长期的演变，因为在企业的现实运营中，分与合并非绝对界限，而是弹性进退，阿里就是一个很典型的例子，上述咨询公司合伙人指出：阿里初期的架构是以职能体系搭建的，随着业务多元化而转为业务单元模式，但久而久之前台形成了若干诸侯，导致了很多重复建设，所以2015年前后，阿里开始把中台做厚，再往下走，厚中台又滋生了官僚主义，业务创新反应受阻，所以2019年前后阿里又开始削薄中台，把与业务相关性更强的部分划到业务单元，以实现敏捷作战——架构调整的量度，要看从组织能力到业务能力的转化效率。

用于芝涛的话来说，就是“希望人和组织的能力，流向最后的产品，而不要在中间发生损耗”。这也是他当前主抓的用户运营和流程改革等工作要实现的最终目标。

如今，一些好的迹象慢慢开始出现。2023年前三季度财报显示，海信家电和海信视像的净利润均有所改善，归母净利润同比分别增长了127%、47%；海信家电的净利润率每个季度都在刷新——5.36%、5.79%，到了2023年第三个季度，已经达到6.11%。

hard，更要smart

了解海信发展历史的人都会得出一个结论，这是一支不怕打硬仗的队伍：国际化是一分一寸死磕下来的，在欧洲和非洲的60多个国家“扫街”，在埃及开拓市场多少次被赶出门，各个市场带头人“阵亡”了好几波；收购科龙也是一天一天熬过来的——熬了15个月，派过去的海信员工顶着来自员工、债主的内外压力，几个月难得回一次青岛的家。

在青岛，“海信人”的勤奋也是出了名的。每天晚上，海信大厦、海信崂山研发中心的门口都是出租车候客的据点，排出去很长的队伍，等着一个个窗口灯光熄灭的那一刻。

周厚健曾说，“海信没有特别聪明的人，只有拼命干，才不至于落伍。”他当然希望海信能有“聪明人”出现，1997年，他在职工代表大会上讲过一个故事——甲乙两人同时从一所名牌大学毕业，进入一家大企业工作。半年后，甲升至部门经理，乙仍是一名普通员工。乙愤愤不平地问领导原因，总经理跟他说，“楼下有个人正在卖土豆，请你下楼问一问价格。”很快，乙问来了价格。总经理又说：“如果我买得多，是否可以便宜一些？”乙再次下楼。总经理接着说：“土豆是多少重量的包装？”乙又一次下楼。总经理叫来了甲，把同样的任务给了他，很快，甲上楼向总经理汇报：“土豆价格一元一斤，买10公斤以上便宜10%；有5公斤、10公斤和20公斤包装，如果买的超过20公斤，可以送货上门。”

2017年刘炜加入海信，第一次听到这个故事，是贾少谦讲给他的。贾少谦经常挂在嘴边的还有另一句话，“海信人都很hard，但不够smart”——20多年过去了，海信一直想要的“聪明人”还是求而难得，原因是什么？

这也是贾少谦给人力资源改革提出的一道必答题。2022年，许晓蓉被调到集团人力资源部，此前，她是海信聚好看公司副总经理，“坦白讲，当时我本人是不太愿意再回到后台部门的，因为在前线冲锋更有激情。”但很快她就意识到，海信正处于一个人力资源管理的大变革点，这里的工作“更富有挑战性，更有冲劲”。

过去一年多的时间，海信的人力资源制度做出了两项重大改革：岗职体系的调整、激励机制的重建——核心就是让人力资源管理能直通业务需要，推动业务发展。

过去，海信沿用的是传统的岗位考评方式，岗位职责都是固化下来的，难免与业务变化脱节；现在，海信要从能力测评转变为价值流测评，根据业务终端要求逆向进行流程拆解，再把要求落实到每一个岗位上，这样岗位能力与生意结果就能联动起来。“员工考评结果好，待遇提高，公司业绩也会上涨——链条就打通了。”海信负责干部工作的相关人士说，在新的考评体系下，真正获得晋升的不是那些只有能力的人，更准确的，是那些能真正创造业务成果的人。

这套方法最早由华为采用，称之为IPMS（集成产品营销与销售，Integrated Product Marketing & Sales），不难理解，但很难实施。原因就像许晓蓉说的，“更多是业务范畴，不是人资范畴，需要卷入很多资源一起来做。”事实上，由于牵扯资源过多，梳理难度过大，初期结果又很难预计，他们最初选择把国际营销公司作为试点，即便这样，也涉及了与数百位业务主管、高级业务人员的沟通，经历了六七个月的时间，针对国际营销业务的岗位考评认证体系才得以上线。

最终效果还很难预计，最起码，外籍员工不会再像以前那样，对海信的职级评定一头雾水——这部分员工目前在海信已有2.4万名。这些“新”的员工，以及新的产业形态，比如医疗、金融——许晓蓉将此称为“业务特区”，都对海信的人力资源工作提出了新的要求。

“过去海信在股权激励和长期激励上，做了很多探索。未来海信的产业越来越多，激励机制也要随着行业和产业特点进行调整，不能一招鲜吃半年，甚至吃一辈子，一定要找到更有效的、针对性的、特别的机制。”这也是贾少谦布置下来的新课题。

总之，不仅要让海信的员工变“聪明”，还要吸引更多的“聪明人”加入海信。这两年，海信人力结构中一个明显的变化，就是外部引入的管理人员和专家越来越多了，在海信2023年9月颁布实施的薪酬管理制度中，进一步明确了海信未来管理和专业双通道的人才晋升体系，据一位海信人力资源部负责人回忆，当时他们制订的时候还有所顾虑，将专家岗位最高级别定在了集团副总裁一级，但贾少谦明确表示，“不要设限。”

“如果能请到一位诺贝尔奖获得者，请一位院士做海信的首席科学家，可不可以给他开5000万、8000万？当然可以，有什么不可以的？”接受采访的时候，他再次强调。

技术的矛与盾

2024年3月，海信集团将迁入位于崂山的海信国际中心，这里会成为海信新的全球总部基地。旧的海信大厦服役了20年，位于热闹的东海西路，不远处就是青岛地标建筑之一的五四广场——旺季时会被挤得水泄不通；而海信大厦也因企业不断膨胀的体量而拥挤不堪了——高峰期的电梯总是很难等到，重要的来访都要提前沟通，好不容易才能腾出一个临时车位。

物理上的迁移或许不难，但思维和文化上的转变则如同移山。

每一家相对成熟的企业，都会有一位精神上的奠基者，在海信，这个人无疑是周厚健。数年前，《中国企业家》曾问过他：“周厚健这3个字对海信的印痕有多深？”他的回答是，“没有这3个字，对海信的影响不会很大。很早我们就刻意注意不要形成一种盲目的迷信，在企业内部形成一个盲目的迷信，这是对企业最大的不负责任。”

“当我退休的时候，什么事都不会管。”如今他只保留了海信终身名誉董事长的头衔，远离了海信的一切事务。“就连公司一年一度的运动会，他都没有参加。”一位海信的员工颇为感慨：周真是做到了“事了拂衣去”。

但“印痕”则不可能拂去——不是“周厚健”这3个字，而是他一手锻造出来的海信文化。周厚健是工程师出身，推崇技术立企，稳健经营；他后来还自学了财务，对数字极为敏感，而且严苛。海信的每一位员工都知道，如果海信某个产品的市占率是14.59%，对外称14.60%——就是违规的，内部会将此定性为虚报，并对当事人进行严格处分，许多海信干部因为此类事情被免职。

一方面，这成就了海信。在家电同行中，海信发展不算快的，但算稳的——每年都能保持一定的增长速度；并且不声不响在很多领域实现了突破，它的激光电视布局了十多年，目前持有的相关专利数量在全球数一数二；2003年成立的海信宽带公司，是国内少数能生产高端光通信芯片的厂商，在2022年全球光模块供应商TOP10榜单中排名第6，排名第4的是华为；2005年，还没有“卡脖子”的概念，海信就决定开发自己的电视芯片，如今这家命名为“信芯微”的企业，即将成为海信旗下第五家上市公司。

技术成为海信征战市场的矛，但日复一日，也成为自我束缚的一个硬壳。一位海信高管坦陈，在要求极致的工程师文化氛围中，有的技术型管理者会产生一种心理上的傲慢，对其他方面的专业性就会忽视，甚至轻视，一个可以参考的细节就是，过去海信实施的也是管理岗位和专家岗位发展晋升的双通道，但在专家资格认定上，更多是偏技术背景的。这种文化偏向在一定程度上抑制了海信其他能力的生长，阻断了领先技术向市场的传导力——自然生态存在的顶端优势现象，在组织生态里同样不可避免。

最后，则会造成实实在在的遗憾。一位员工说，他加入公司才知道海信早在1996年就做出了变频空调，而市场最早熟悉的则是“一晚一度电”。周厚健也公开提过，“海信在技术上占优势，在品牌上确确实实有欠缺，我们过分谨慎，过分保守，这都或多或少影响了品牌推广。”

时至今日，海信都还困于其中，“不是不想变，但实在根深蒂固。”一位海信中层干部在此次接受《中国企业家》采访时坦陈。事实上，不只海信，这也是大企业转型所必然面临的“成功者困境”——当曾经依赖的经验变成某种程度上的束缚，是依然固守，还是改弦易辙？

作为改革者的贾少谦对这一点确定无疑，“海信好的理念：第一就是技术立企；第二是稳定、健康和正向的企业风气，肯定需要坚守——这些都是海信的地基。但海信未来要想建造更高更坚固的现代化大厦，就需要用新的材料，新的工艺去做——要在这个地基上长出新的能力。”

管理专家柯林斯在《基业长青》中曾指出，很多企业都陷入一种迷思：选择稳定，就不能选择进步？要求教派般的文化，就不能有个人的自主？要用自行培养的经理，就不会有根本的变革？要采取保守的做法，就不能有胆大包天的目标？要赚钱，就不能根据价值观和目的行事？但高瞻远瞩的公司不是非此即彼，通常会把这些“矛盾”融合在一起。

周厚健说过，自己信奉柯林斯的管理理念，而海信也确实就是这样的一个“矛盾体”：它行为保守，但不时就会跳出来让人眼前一亮的技术革新；它强调稳健，却在接连的国际并购中大胆而激进；它一向低调，却因在世界杯上打出“中国第一，世界第二”的广告引发争议——海信体内始终涌动着矛盾的力量，而这也正是变革的火种。

如今，海信已经走入了“533”改革的第二个年头，这是一场持久战，一切才刚刚开始。

“我们的变革是一个缓慢的过程，不追求短期见效。”贾少谦强调，海信多年都坚持一点：在面子和肚子上选择的时候，肯定选肚子——不会为了贪快、贪功而损害长期发展的根本，不管是发展，还是变革都是如此，“我们都宁肯做得慢一点，也不会因为只追求快，而由快变成坏。”

来源：中国企业家网 记者：梁宵