陈春花/文

很多管理者都会遇到这样的情况：当把很优秀、能力非常强的人组织起来的时候，并不一定保证会获得最好的绩效，很有可能得到的结果是：要么一个人不表现他的能力，要么这两个人对着干。

也许我说得有些绝对，但现实是，我们虽然同意优秀的人会产生好的绩效，然而常常发生情况是，把优秀的人放在一起可能效果并不是最好。

作为个体一定要知道，能力是非常重要的，这是你能够胜任工作的一个必要条件，但同时还有一个更重要的条件就是，你是否愿意热情地为组织付出？

01 在相互奉献的关系中，组织才会真正发挥作用

在今天谈奉献，很多人会觉得有点不合时宜，但是我真的认为，如果你要理解组织内的关系，就要理解为奉献关系。没有奉献作为基础，组织关系是不成立的。

组织内，人与人之间是相互付出的关系，部门与部门是相互付出的关系，上级与下级之间是相互付出的关系，在这样的相互奉献关系中，组织才会真正地存在并发挥作用。

奉献关系所产生的基本现象有：

• 每个处于流程上的人更关心他能够为下一个工序做什么样的贡献；
• 每个部门都关心自己如何调整才能够与其他部门有和谐的合作接口；
• 下级会关注自己怎样配合才能够为上级提供支持，而上级会要求自己为下级解决问题并提供帮助。

也许你会觉得我的描述太过理想化，但如果不是这样做，组织就只是一个存在的结构，而不能够充分发挥作用。

02 个体的成就大小，由组织系统衡量

一个人的成就是在组织系统的贡献中被衡量的。个体自己是很难被确定有成就的，个人成就实际上是由组织平台决定的。

举个例子，一个作家，看起来是个人工作者，可是你必须有一个好出版社来出版、好平台来传播、在好书店上架，然后才能让读者买到这本书。因此，你会发现，写了一本好书，如果不跟组织系统组合的话，实际上没有人会知道这本书。

因此，我常常和大家讲，你要尊重组织。当一个人面对组织的时候，组织一定比个体强大。因为有三件事情，个体是做不到的，只有组织做得到。

第一，保证目标实现。当个体实现目标比较困难的时候，如果借助组织的力量，这个目标就会比较容易实现。

第二，让人创造价值。一个好的组织就是让本不可以胜任工作的人可以胜任。组织可以做得到，个体反而做不到。

第三，可持续的基础。个体的生命是有限的，但是一旦形成组织，你会发现，通过一代又一代人的努力，企业的寿命可以非常长，组织可以不断地持续发展。

正如德鲁克所言，“个体无所不能，却又百无一能”。个体如果只是独立的个体，只会“百无一能”，但与优秀的组织联合起来将“无所不能”。

03 如何在组织内部建立奉献关系

我们的难题是，如何让组织关系变成奉献的关系。我建议可以从以下几个方面来着手：

1. 工作评价来源于工作的相关者

组织内部的员工评价有各种各样的方式，但不管使用什么样的方式，共同点都是，工作评价会以工作结果作为根本对象。如果想要获得奉献的关系，需要改变评价的主体以及评价的根本对象。

在这个评价体系中，最为关键的评价主体是工作相关者，只要在流程上相关的人都是你工作评价的主体。如果你的上司没有与你构成流程关系，就不需要作为你工作评价的主体。

同时，不仅仅评价你的工作结果，还要评价你的工作贡献。

举个例子，假设你把工作完成得很好，但是因为你认为别人都没有你做得好，所以你采用自己一个人独立完成的方式，虽然工作的结果很好，但是其他人因为没有机会参与工作而无所事事，我们就不能够评价你的工作很好。

2. 有效的激励政策

激励，被定义为一系列引导人们以特定方式行事的管理活动。你奖励什么样的行为，反对什么样的行为，其实都能看得出来你是不是在推进奉献和协同行为。

 比如，你是鼓励一个人完成绩效，还是鼓励他既完成绩效、又帮助了其他成员的进步。如果你鼓励既完成绩效、又帮助成员进步，那么在你的价值取向中，已经包含了奉献和协同的概念。

3. 激励和宣扬组织的成功而不是个人的成功

其实在形成每个人的奉献行为时，需要一种氛围，那就是注重团队或者组织的作用。

在中国的组织习惯中不会存在多个成功人士的说法，只能够是一个人的成就，结果出现两种极端：一个是组织里只有一个人的绝对权威，其他人只是配角，不能够分享成就和成功；另一个极端就是，认为付出之后需要分享成功的人只好自立门户，结果诸侯格局尽观，无法看到长久的成功或者大的成功，这个现象真的应该让我们好好反思。

 一个人可以聪明绝顶、能力过人，但若不懂得积极热心、愿意付出，不论多成功都得付出事倍功半的努力。

 不肯付出的人，在组织中只会做好被吩咐的工作，愿意付出的人就算能力有限，却能带动团体，集结众人的力量，使工作加倍顺利进行。

 一个好的组织里的每一个成员的第一要件是：主动关心别人的需求。