如你所知，大企业转型是死亡率颇高的蹦极运动，如果要提高一点生存概率，那就是创始人要拿出“献祭”自己的决心，第一个先跳下去。

2024年初，用友网络公告，其创始人王文京，将辞去所担任的公司总裁职务，由入职公司超过20年的老将陈强兵接任，王则继续担任公司董事长。

有趣的是，王文京在2019年1月曾辞去公司总裁职务，还是由陈强兵接任。但两年之后，2021年1月，王又从陈手中接过总裁，再次自己亲自兼任，直到这一次再翻转。

两番调整，可解读空间很大，如果阴谋论地去解读：陈最初上位，是王文京向后主动退一步；2021年又复出，是因为对陈的业绩不满意；2024年再交接，则是因为过去三年业绩出现巨亏，还不如把难题甩给陈。2020年至2022年，用友网络归属母公司股东净利润分别为9.89亿元、7.08亿元、2.19亿元，同比下滑16.43%、28.18%、69.03%。2023年前三季度，其归属于上市公司股东的净利润亏损超10.3亿元，由盈转亏。

但若了解王文京过去三年做了什么，就不难发现，类似调整恰是对陈强兵的保护。最艰难的变革必须是一把手工程，无法假手于人，因为不管事成与否，变革的主导者若没有对公司的主导权，大有概率是会被牺牲掉的。

王文京重新出山的这三年，是用友变革最剧烈的三年。2020年前后，以移动互联网、云计算、大数据、人工智能、物联网和区块链为代表的新一代信息技术出现了集群式、交互化发展，引发了一场浩荡的数智化革命。用友所在的ERP领域身处受冲击的第一道海岸线，王文京嗅到了生死一线的味道。

在他的主导下，用友通过战略投入，规模研发，打造了全新一代服务企业数智化产品——用友BIP。公司从平台技术与应用架构、领域与行业应用、生态体系三个层面都与之前发生了全面变化。这离不开高额研发费用投入，资本市场相应配合，以及组织架构大调整。

2022年，用友网络研发费用和销售费用分别同比增长24.04%、10.26%，而当期营业收入仅增长3.69%。在此期间，它还定增53亿元加速用友网络云业务升级，同步频频推动旗下各成员分拆。2023年，用友又启动了自创立以来最大一次组织变革，成立23个行业客户与解决方案事业部。

变革效果需要时间来检验，至今用友仍难说利空出尽。可最艰难的部分，花钱最多的部分，触动利益最多的部分，是王文京一手完成的。此基础上再交还给年富力强，更擅长在市场上冲杀的陈强兵。

身处关键转折点，总会面临艰难抉择，创始人才能作出承受短期损失，甚至最终失败的决策。如果王文京仅是授权陈强兵，会出现两种可能：陈无力或不敢大动刀斧，或者更在意中短期业绩压力，导致变革成为一场表演；陈也有可能极具魄力，完成了变革，但变革中所积累的所有矛盾，最终都指向他。

这就是企业大转型中的“商鞅悖论”。公元前356年，商鞅在秦孝公支持下进行了铁血变法，这是战国时期大激荡大变革的巅峰之作。经过18年，秦国实力大增，为后来统一六国奠定了基础。但商鞅触动的利益太多，加之峻急冷酷，几乎得罪了从贵族到平民的每一个阶层。孝公死后，秦惠文王继位，不久商鞅即被车裂处死。惠文王杀其人却沿用其法，商君必须要杀，而秦法不可以废。

革自己的命，最终需要自己动手，企业大转型，最考验的是一把手的决心与韧性。陈春花老师曾分享过东鹏特饮数字化转型成功的核心要素，就是公司一把手亲自主导——东鹏自2015年启动转型，至今公司董事长林木勤从未缺席每个月一次的相关会议。

但也有另一种情况，创始人面对老弟兄，以及多年沉淀，盘根错节的利益无法下手，索性请一个或几个“商鞅”，先把水搅活，甚至浑一点也无所谓。

国内某饮料巨头，曾在2017年前后从可口可乐等跨国公司成建制请来了空降部队，改造流程，重塑渠道，设计产品与营销。外来高管与原团队不出意料发生了激烈内斗，此刻创始人却抽身出国读书近一年，内部先优胜劣汰，自己先斗出一个结果。等他回国之后，两败俱伤，各有重要人物离开牌桌，他再出手收拾残局，统一思想，还真打造出了第二增长曲线。

真实的商业世界现实而残酷，不难发现类似案例多有发生，互联网大厂也不可避免。

是否也有职业经理人主导变革而没有被“献祭”掉的案例？典型的国际化公司如微软，美国当地时间2024年1月12日，微软当天股价收盘报388.47美元，涨幅1%，以2.89万亿美元市值超过了苹果公司，重新成为全球市值最高的公司。

第三任CEO萨提亚·纳德拉2014年上任之初，微软正面临巨大困境。经过他不懈努力，微软从一个软件套装产品公司，转向了前景更为广阔的云平台Azure和Office365等云服务，进而在通用人工智能大战中拔得头筹。

国内白电巨头美的转型，也是在职业经理人方洪波主导下完成的。2012年，方洪波接印于美的创立40余年来最凶险的时刻，他从做加法变为做减法，从以规模为中心变为以产品为中心，从注重销量变为注重毛利，而且大动刀斧削藩，改变了“诸侯分立”的局面，迄今已过十年，美的完成了全价值链数字化转型的目标。

纳德拉与方洪波所面临的变革局面比王文京更复杂，他们没有成为“商鞅”，重要原因是虽然不是创始人，可已是实质意义的“话事人”。

纳德拉由第二任CEO鲍尔默一手培养和提拔。鲍尔默通过自己的卸任，还推动创始人比尔·盖茨彻底远离公司，给纳德拉留下了足够空间。有人说鲍尔默搞砸了微软，唯一做对的事就是发掘了纳德拉。

美的创始人何享健，二十年中把方洪波 “甩”到不同岗位进行锻炼，再加之十年的信任考验，双方建立了一种类似师徒甚至父子的感情。把美的交给方洪波后，他没有“垂帘听政”，不再参加美的集团会议，甚至几个月都见不到人。

可见，如果职业经理人还只是“经理人”，依然不敢冒或不能冒巨大风险，更无法承受转型不力带来的冲击，最多是另一个商鞅故事的翻版。

来源：中国企业家网 作者：何伊凡