碳中和行业既包含对于调整能源结构、产业结构转型、提升能源利用效率、低碳技术研发推广的一系列碳科技应用，也包含对于低碳发展体制机制、生态碳汇的不断健全。这就要求碳中和行业除了理解能源端的技术和需求，还要理解消费端（如建筑、交通等大型能源消耗场景）的转型和应用场景，并且还需具备在金融端助力科技升级和构建生态的能力。

最终，构建市场化运行的“碳市场”，通过如下关键链条的顺畅运行实现碳中和行业的持续发展。

面对这样一个广阔市场，各大能源企业，已经积极铺排碳产业布局，渗透的深度也从最初的优先开展碳交易，到不断发挥企业自身科技优势、开展对于能源端的转型和消费端的应用场景拓展。

*以上信息，根据公开资料整理

碳中和行业中组织与人才管理的挑战

尽管众多头部能源化工企业已经开展了碳中和行业相关子公司的建立，然而，由于行业整体仍处于发展期，在组织搭建和人才管理上更多是沿用原有主业的管理进行孵化，因此在实际运行中存在如下挑战：

- 组织设置需要高度定制化

由于碳中和行业整体的业务模式尚未发展成熟，行业内构建完整产业链并有序运行的公司少之又少。进入碳中和行业的现有公司，更多是根据其母公司资源禀赋，优先开展部分赛道的业务，打造差异化竞争优势。特别是其中的技术研发职能，受其母公司主业技术专长和特色应用场景的不同，差异显著。因此，承接业务模式的组织建设也缺乏行业内通用的可对标的标准。更多地，需要各企业根据内部实际的业务类型、业务发展等因素，定制化地开展对于组织部门、岗位及其相关职责的设计，确保有效承接战略。

- 所需人才范围广、跨界多

随着碳中和行业在能源端、消费端、金融端的不断丰富与全面应用，碳中和行业所需要的人才复合性极高，单一的行业经验与知识技能无法满足全新的复合型业务需求，更多地需要不同行业的交叉和跨界融合。比如：既要懂得石油化工生产端降碳技术，又要懂得碳排放核定；既要掌握降碳排放技术在消费技术场景应用，又要有产业投资的金融思维。因此，对于碳中和行业，人才的“专、通、融合”是关键。

碳中和行业人才来源

- 薪酬、考核、激励挑战大

正是因为碳中和行业人才类型与人才来源多元，对于人才的薪酬标准、激励方式、考核内容等方面的管理，也存在较大挑战。一方面，整体行业人才稀缺，使得近两年招聘市场对于碳中和人才的薪酬迅猛提升；另一方面，来自不同行业的人才，都习惯其原有行业的薪酬结构与考核激励模式。如何制定与碳中和公司业务及人才匹配的、兼顾外部竞争性和内部平衡性的薪酬绩效体系至关重要。这也是碳中和企业有效吸引、保留、激励员工的关键所在。

典型不同性质企业的薪酬结构与考核激励

普华永道对于碳中和行业组织与人才管理的破局思路

- 从价值流入手设计企业组织

为了保障组织的设计与业务紧密结合、重点突出，普华永道建议从业务价值流出发，拆解企业的战略意图及业务目标，聚焦价值创造的环节，对各环节的关键价值活动进行梳理，从而推导应承接的组织架构及部门和关键岗位的职责。具体内容见下图：

可以看出，与传统的从流程入手梳理组织与岗位的方式相比，从价值流入手有以下典型优势：

* 首先，聚焦价值创造。从价值流出发，围绕客户需求，聚焦各方如何创造价值、创造何种价值，最大程度贴合战略、实现战略支撑。而传统的以流程出发的组织和职责梳理，更多的是关注组织内部如何协同和标准化。对于业务尚在不断拓展的碳中和行业，显然从价值流出发更加符合业务实际。

* 其次，明确且可衡量。从价值流出发，对于整个价值创造过程中各部门、岗位都有明确的价值输出。在梳理过程中，围绕价值创造的职责、活动以及产出的衡量标准清晰明确。而传统用流程方式的梳理，更多体现在各个步骤中的各方职责，但对于结果关注少。

* 最后，承接后续管理。从价值流出发得出的组织设计，在后续岗位的价值评估、职级确认、薪酬和考核设计等方面都可以以价值创造的活动和标准为输入，贯穿后续设计。

由此，可以看出，按照价值流的方式设计的组织，对于业务尚在不断发展、横向直接对标难的碳中和行业企业，能够最大程度地保障其组织的运行与其战略要求的契合。

- 打造“1+N”人才

对于碳中和行业的人才，无论从其业务本身还是现有人才市场的供应情况来看，“跨界”都将成为人才的普遍特点。普华永道认为，对于碳中和企业，未来在招聘和人才培养上，应打造“1+N”人才。

* “1”：指的是员工胜任该岗位需要具备的企业核心业务中所需的能力和技能，如某项减碳方法学研究、碳交易市场分析和策略制定等。这样的能力和技能往往相对容易从员工的过往工作经验中积累与获得。

* “N”：指的是员工在胜任该岗位的同时应具备的其他延展能力和技能，如胜任碳资产开发岗位，除了具备方法学研究，还需要了解涉及行业的市场情况、行业信息、政策等情况；又如，从事碳交易，除了具备碳交易基本原理、核心要素与业务流程的相关知识，还应具备碳信贷、碳保险、碳债券等金融产品的研发与设计的相关能力。这样的能力和技能一方面可以在员工过往的工作经验中进行一些接触和积累，更重要的是需要员工能够在岗位上快速学习、提升，并将“N”的能力与“1”的交叉融合，以满足企业复合业务需求。

与之配套，除了在招聘的过程中要围绕这样的“1+N”人才进行招聘，更重要的是，要在内部构建符合这样人才发展的培养和管理机制。

打造“1+N”人才发展的关键举措

差异化考核激励

考虑到碳中和行业企业人才来源广泛、人才跨界多的特点，以及行业业务发展处于上升期，未来大有可为，普华永道建议在设计时重点关注以下点：

与之对应，结合碳中和行业人才的实际贡献方式，除了与员工绩效紧密挂钩的绩效工资、奖金外，市场上典型的激励方式如下：

实际执行时，会结合企业的实际情况进行考核激励方式的演变，但大体类型如上。

与此同时，在设计具体奖励方式和提成比例时，还应兼顾公司实际业务的实际执行以及在不同部门之间的横向平衡关系，确保对于公司战略重点，应给予足够的牵引和激励。

综上，普华永道认为，碳中和行业在未来一段时间内都将处于行业不断走向成熟的过程，在这个过程中“适配”、“跨界”、“融合”是组织与人力资源管理能够有效的帮助企业实现企业战略推进、业务执行以及人才积累的关键。相信率先解决好这些关键问题的企业，将快人一步成为碳中和行业的领军企业。

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