陈春花/文

很多企业家总是跟我说，我们公司的文化不行、我们的执行力不够、我们的效率不够、我们人的能力不够......

我想提醒大家，这些理由可能不是真的，问题的背后，可能是整个公司没有从头到尾贯穿的计划管理。如果从头到尾贯穿计划管理，每一个管理者都是愿意承诺的，每一个管理者都是为了实现目标孜孜以求的，每一个管理者都是希望跟人合作的，我相信企业的执行力、效率、文化都很好。

所以，大家千万不要认为计划管理仅仅是一个计划管理，在计划管理当中，最重要的就是怎么去培养管理人员。

德鲁克说，管理就是一种承诺。承诺什么？承诺目标、承诺措施、承诺合作。也就是说，如果我们整个队伍能够把目标、把措施、把合作都承诺出来的时候，我们其实就是已经在做管理了。

在上期文章《陈春花：2024年计划怎么定，如何落地？》中，我从认识、制定和实施三个层面谈了计划管理。接下来，我们来看看，如果想把计划管理做得有效，最核心的东西到底是什么？

“计划有效性”为什么打折扣？

大部分的情况下，人们在制订计划的时候，往往采用先让下面的分公司或者部门确定本部门或者分公司的计划，再汇总到总公司来集成，之后确定计划的方式，因此计划的有效性就大打折扣，因为人们确定计划的目的不同。

如果考核是完成计划就给予奖励，分公司就会想尽办法让自己的计划目标小一些，而如果匹配资源是和计划目标值挂钩，分公司就会想尽办法提高自己的计划目标，不管最后是否实现，先获得资源再说，因此这样制订计划的方式是非常错误的，需要纠正过来。

第一，预算管理

我看过非常多的公司，它的目标不能实现不是市场的问题，或者是人的问题，而是预算的原因。

如果要保证计划是有效的，就需要从总公司层面确定目标以及资源安排，因此，计划一定是财务部门和计划部门一起统筹来制定。

预算先由财务部门设计出来，再根据预算来安排整个计划目标。所以计划是由财务部门确定预算，确定可以运用的资源有多少，之后再安排目标和资源的分解，计划最核心的部分是预算。

第二、激励政策

有预算还不够，一个好的计划管理一定再给第二样东西，叫做激励政策。

在制订计划的同时，激励政策也需要同时确定下来。因为计划能不能实施，取决于激励政策是否具有足够的吸引力，取决于激励政策是否可以确信并能够实施。

但是很多企业，喜欢的方式是先签订目标责任书，之后再公布奖励的办法。我希望以后不要采用这样的方式，希望可以在签目标责任书的同时，激励的政策同时和目标责任人签订，只有这样人们在接受计划目标的时候，才知道为什么一定要达成这个目标，因为达成目标可以获得明确的奖励。

我们要知道激励政策就会决定人们对这个计划的承诺程度，所以最好在编制计划的同时，把激励政策同时制定出来，政策一定要非常清楚全面，又要稳定和兼顾变化，这样就可以确保计划得以实现。

第三，目标要有重要性排序

我们很多时候没有办法让整个公司变得力量朝一个方向去使，没有让更多人的工作跟目标相关，因为我们整个目标的重要性并没有被呈现出来，因为组织的目标是多个组合在一起，如果没有做好重要性排序，很多人其实都在乱做。

管理者需要知道的是：员工的绩效是由管理者决定的，不是由员工决定的。员工努力了半天，但如果管理者的指令是反的，员工当然没有办法有绩效。员工做这件事情需要两个资源能做成，管理者偏偏不给他，还告诉他说，我决定试试你的创造力，员工当然不会有绩效了。当员工没有绩效的时候，管理者整体工作就不会有绩效。对目标重要性排序是展开计划管理非常重要的一点。管理者要根据目标的重要性排序来安排资源以及设计员工的绩效，这样可以保证计划目标如期实现。

计划为什么会失败？

所以计划管理既不是财务部门的事情，也不是计划部门的事情，计划管理是核心团队的事情。接下来，我们就来看看计划为什么会失败。

很多时候大家说是计划失败因为变化太快，我个人认为不是，跟变化没关系。计划会失败的原因很多，我总结了几点。

第一，管理人员对计划的态度，非常重要。

在下达计划、确认计划的时候，请安排非常正式的方式，不要简单和太过随意，而是要隆重的方式，正式地签订目标责任书会从形式上给管理人员一种认识，对待计划的态度也认真，要遵从。

计划管理是培养经理人最重要的方法。一个好的职业经理人，每一次的承诺一定会想办法兑现，这叫职业素养。

2008 年的金融危机，公司有 40% 的订单是在海外的订单。在做 2009 年的年度计划的时候，公司还是决定要增长 40%，整个公司为这件事情做了非常充分的讨论、行动和规划，还有一个签目标责任书的仪式。

这就是计划管理的刚性。这种承诺，一旦接受了，经理人就要去想办法去解决。经理人可以跟老板讨论需要什么资源，但是不能在心里不认可这个目标。计划之所以失败，很大程度上就是管理者对计划的态度。有些管理者在心里认定只能完成 70%，就真的就只能完成 70%。与其那样，不如直接设一个 70% 的目标就好了，还不会把企业文化破坏掉。

第二，不要用原来的方法解决问题。

计划为什么失效，主要是外部环境变的时候，人们还是采用原来的方法来解决问题，如果沿用原来的方法来解决问题，就会发现计划失效——因为计划的确和环境有冲突，管理者还是采用原来的方法来解决，就一定会出问题。

为什么在《陈春花：2024年计划怎么定，如何落地？》一文中，我强调在制定年度计划的时候一定要预测未来的构想，找策略的差距，就是因为我们计划失败的很大的原因，是你用 2023 年的心态做 2024 年的事，这是一定要调整的事情。

之前在辅导企业的时候，每年到第四个季度基本上不讲这一年了，第四个季度在讨论下一年。人们的心理在这一年的第四季度已经提前进入下一年。我非常反对年会在春节前后开，等于输掉了一个季度。也反对大家所有的事情都在春节之后做，你等于继续输了一个季度，更反对所有的东西都是第二年的第二季度才正式进入下一年，因为在时间上就已经输掉了。

第三，上司的支持不够充分。

计划得以实现的前提条件是上司支持下属去实现计划，计划的实现需要资源，只有上司可以解决资源的分配问题，因此，获得上司的支持是保证计划得以实现的条件，也就是计划有效性的一个来源。

实现计划管理的核心实际上要授权，管理者不做授权是没有办法做计划的。管理者把目标分下去的时候，所有目标的实现都是要资源和权力的，就应该把授权也给下去。哪些东西能做，哪些东西不能做，我们要达成共识。我们如果在能做与不能做之间不能达成共识，就会失控。

大家需要记住，员工要参与计划的制定。计划是要分给员工的，整个计划当中员工一定要参与。另外，还要为每一个目标配上资源和人，这就是有效的保障体系。很多企业在计划管理当中弱的地方是，设了很多目标，但目标上面没有资源，还有些目标上面是没有人的，你既没有资源也没有人，目标怎么可能实现呢？因此，要有一个保障体系，计划管理才可以做得到。

为什么“计划没有变化快”？

最后一个问题，我想谈一下计划与变化的关系。

今天最大的挑战是计划没有变化快。在高速的变化中，我们每个季度必须滚动检讨计划，因为数字变化太快，年初定的东西要在每个季度回顾一次。如果遇到市场变化就要调整，不要一根筋做到底。

另外，在高速变化的环境当中，我们一定要鼓励那些不断创造的人，让这些产生高绩效的人突破限制。不要让只满足于原有计划的人活得好，而是要让那个不断突破计划做出更好成绩的人活得更好。

因此，我有两点建议，

第一，季度滚动，实事求是地去调整，不要怕调。

第二，鼓励那些超额完成计划，不断地突破计划的员工。让这些人觉得他做的是对的，这样整个计划可以应对变化。

至于具体怎么解决这个问题，第一点，在计划和变化的关系当中，首先计划要能够包含变化。一个好的计划是涵盖变化的，是可以预测趋势的，是能够和趋势走在一起并获得机会的。

第二点，让“战略的柔性”成为思考方式。在计划中执行，我们是刚性的，但是在整体的安排当中，一定要记住它的柔性部分，这个柔性部分是什么？是要有一些变化的部分，要按照计划去做，要给资源、给人，当你放这个东西进去的时候，在战略上会有一个柔性。

第三点，学会用政策、程序和规定。政策是决定资源分配的安排，程序是获得资源的流程，规定是获得资源的条件。也就是说，如果要实施计划，首先要制定政策来分配资源，再确定程序以保证资源得以监控，而规定可以保证获得资源的条件是存在的。

如果发现变化比计划快，第一个先调规定，这个时候往往我们可以解决一些问题。当你调完了规定发现还没有解决，就调程序，让大家可以离开流程、离开程序去获取资源。如果这两个你都做到了，还是没有办法让计划比变化更快，你说我要不要调政策？

大家记住，政策不能调，因为如果政策调了之后，整个计划管理基础就得调了，全年度的管理系统都得调。这个时候我们其实可以调整刚刚说的滚动计划，就是调整目标。

小结

最后，我还是回到计划的定义中来：计划是为实现目标而寻找资源的一系列的行动。

某种意义上来讲，计划管理其实是一套行动方案。我反复强调计划管理不是目标分解，其实是行动方案。因此，在做年度计划的时候，希望大家能找到你的行动方案，也预祝大家在2024年取得你所期望的成效。