过去十年，一批高科技企业抓住移动互联网大潮，聚焦产品创新和体验，迅速扩大销售规模，坐享科技红利。然而随着社会整体技术创新速度的放缓，以售卖硬件产品为主要业务的企业正面临日益严峻的挑战。市场整体增长乏力、产品同质化以及客户对价格的敏感度增加，使得高科技企业迫切需要寻找新的增长点。

“即服务”模式便是可能的增长路径之一。它强调将产品作为服务的一部分，基于客户需求或订阅行为，为其提供更全面、定制化的解决方案和价值。这不仅能够增加企业的灵活性和创新能力，还能与客户建立更紧密的合作关系，由此实现长期、可持续的业务增长。

埃森哲测算，到2024年，“即服务”市场的总体规模预计可达3000亿美元，复合年增长率在24%左右。

破局：万物皆服务，科技即服务

 “即服务”（Everything-as-a-service, EaaS）是指以订阅为导向，捆绑产品、服务、平台的全新商业模式。随着技术的不断进步，市场中服务的商品化程度不断提高，“即服务”模式已经从最初的软件及云领域，延伸到更多不同的领域和产品。

“即服务”涉及的不同领域及代表企业（一）

“即服务”涉及的不同领域及代表企业（二）

“即服务”涉及的领域及代表企业（三）

从业务形态来看，基于各领域中产品形态和客户需求的不同，“即服务”可以分为三种主要模式：基础服务、进阶服务以及平台生态。高科技企业可以根据自身实际情况，循序渐进地打造相关“即服务”形态。

基础服务：企业提供核心软硬件产品和基础服务，如设备的自动更新维护和企业业务自动化服务。通过订阅模式降低客户资本支出，优化其现金流管理。

进阶服务：企业还提供管理服务（Managed Service）、咨询和外包服务，以更好地为客户因需定制服务体验，提高客户整体效率，效益和满意度。

平台生态：企业致力于打造具有信息化技术支撑的“即服务”生态体系，降低体系内交易成本，与潜在生态伙伴协同创新、共享商机，为客户提供更多价值。同时持续感知客户需求，实现端到端自动化和资源优化。

硬件型高科技企业“即服务”转型的挑战及对策

随着云技术、人工智能、机器学习和数据智能等新技术的不断发展和成熟，企业在提供"即服务"模式时的成本已出现大幅下降，能够更轻松地为客户构建定制化解决方案，提供更高质量和更具竞争力的服务。但是“即服务”所需的能力与传统的一次性硬件销售存在显著差异，实现转型需要进行长期而系统化的工作。

基于广泛的高科技行业数字化转型经验，埃森哲提出了“即服务”转型金字塔SOAL思维框架，建议从战略和组织设计开始，逐层推进到系统功能的落地，最终实现整体的业务变革。这一框架为企业提供了一种精确、专业且易于理解的方法，助其高效推进“即服务”转型，确保整个转型过程的成功。

“即服务”转型金字塔SOAL思维框架

挑战一：业务愿景及战略不清晰

企业的领导层和团队对“即服务”转型缺乏清晰的业务愿景和战略定义，导致目标和方向不明确。

如有些企业的目标是进行服务转型，增加销售及提供企业级服务的能力。因此企业除了通过”即服务“中的订阅模式提高用户粘性，更应关注如何提高其服务产品的吸引力及竞争力，切勿本末倒置。

对策：

目前，市场上有三种常见的“即服务”转型方式，对应不同的业务愿景和战略。企业可以选择与自身相匹配的方式予以推进。

财务及金融模式转型：通过租赁融资的方式，为客户提供IT硬件设备分期付款的交易选择来降低其财务压力。

设备“即服务”转型：在金融模式变革的基础上，提供更多与硬件相关的软件及服务，提高利润率和客户粘性。

全面的服务导向转型：提供与企业服务相关的全面管理服务及解决方案，如蓝图设计、场景落地、云升级、安全服务等，从传统的IT硬件设备制造商升级成为企业服务提供商。

挑战二：缺乏适应“即服务”能力的整体设计

与传统硬件销售模式不同，“即服务”要求企业提供持续的服务和销售，并与交付团队紧密合作，充分利用整体生态系统。如何将企业在前、中、后端各职能领域的核心能力，整合为端到端的一体化运营能力，成为转型成功的关键。

例如，财务作为价值链的下游，其痛点通常源自产品或销售能力的缺失或设计缺陷，单独提升财务能力无法解决业务问题。

对策：

企业需要对新的能力进行全局性的顶层设计，保证各职能领域可以有效对接，不会各自为战。各职能领域的核心能力需要基于新的业务场景进行梳理，并通过设计新的流程及明确岗位和职责来建立。

比如在销售交易管控中，原有的一次性交易模式在价格及合同条款的设立上都相对标准化，而在“即服务”模式中，由于引入了三方产品及不同交付和付款方式，导致价格的计算及合同的条款都更加复杂，需要系统化设计才能满足业务的规模化需求。

挑战三：无法满足“即服务”业务的运营需求

传统硬件型企业在整体能力和流程方面，包括前端的产品定义与销售、供应链和生产制造，以及后端的财务管理和报告，都是围绕现有业务模式进行建立和优化的。因此，在进行“即服务”业务转型时，原有的组织结构和运作方式通常无法满足新的业务需求。

例如在销售端，传统模式下的销售人员在下一次商机出现前不会频繁与客户联系。但在“即服务”销售模式下，一份合同从签署到完全履行需要多年时间，期间需要不断响应和满足客户需求。这不仅为企业提供了交叉销售和追加销售的机会，也对销售组织的运营提出了新的要求。 

对策：

企业在转型的过程中，可以基于业务定位和发展阶段，从以下三种运作模式中进行选择，同时结合组织实际情况进行设计和调整。

企业新业务转型的三种模式

挑战四：缺乏合适的系统和工具来支持"即服务"业务的规模化

即使在新的业务流程及业务规则都清晰的情况下，企业也可能缺乏合适的IT工具和平台来实施业务流程，难以降低手工作业的比例，导致业务无法快速规模化。

对策：

既可以利用成熟的业界工具自动化业务流程，也可以根据自身即服务业务的竞争力重点，贴合业务发展，定制开发高度灵活的未来系统（Living System），提高团队作战效率并支持业务高速增长。

例如，SAP BRIM的融合开票功能（Convergent Invoicing）能够为“即服务”模式中的捆绑产品生成独立发票，满足硬件、软件和支持服务捆绑销售时的分别开票需求。该功能还能够包含每月、每季度和年度的计费，以及客户基于消费和签约成本所产生的费用。此外，授权管理（Entitlement Management）系统可以支持在整个合同周期内定义、配置和跟踪客户权利，有效管理“即服务”模式下的客户权益。

传统硬件企业可以利用企业级“即服务”商业模式更好地服务客户，提升满意度，拓宽利润空间，并积极开拓全新的增长曲线。但大型企业的全局性转型绝非易事，企业领导层需积极支持和参与，以确保顶层设计准确反映业务团队的实际需求，并确保最终的变革结果达到预期。