荆兵 孟繁怡 李梦军/文

三、开辟新赛道

1.明确战略聚焦

华星经验将TCL领入了高科技产业领域，增强了TCL深度参与中国经济高质量发展的信心和决心。2017年，TCL明确了发展技术密集、资本密集型产业的战略聚焦；确定了沿泛半导体产业链布局、支持国家战略新兴产业发展的战略方向；并准备好在新赛道中寻找增长引擎，构建企业发展新曲线。

变革转型需要资源和能力的聚焦与再匹配。为迈向新阶段，TCL作为一个业务广泛、体系庞大的集团，优先精简组织，精益经营。2017年起，TCL共剥离、出售、关闭110家非核心业务的企业，合并裁撤部门，优化冗余岗位；以“齿轮型组织”创新管理模式，提升经营效率。在此基础上，2019年，TCL以重大资产重组支持专业化布局，TCL集团被分拆为TCL科技集团和TCL实业控股两大产业集团。前者聚焦半导体显示及材料产业，以产业金融与投资创投支持主业发展，加速向技术/资本密集型的高科技产业集团转型；后者聚焦智能终端业务及其平台支撑和生态圈业务，打造TCL智能科技产业集团。2020年，TCL明确了“全球领先”的战略目标，力争成为全球领先的智能科技产业集团。

2.收购中环集团

在沿泛半导体产业链进行战略布局的思路下，2020年，TCL科技收购天津中环电子信息集团有限公司（以下简称“中环集团”）。后者旗下的天津中环半导体股份有限公司（后更名为“TCL中环新能源科技股份有限公司”，以下简称“中环”）成立于1999年，前身为1958年组建的天津市半导体材料厂，2004年完成股份制改造，2007年4月在深圳证券交易所上市。几经转型，目前其以新能源光伏为核心产业，主要产品包括光伏硅片、光伏电池及组件、光伏电站等。从业务占比看，光伏新能源用单晶硅材料为其最主要业务，2019-2022年占比一直高达90%以上。

对于开辟新赛道，依然可以从产业格局、市场需求和企业能力三方面考量。新能源光伏产业符合“高科技、重资产、长周期”的战略聚焦，是华星实践的一种延展。几经起伏，中国光伏产业已在全球占有绝对的领先地位。从生产能力看，2021年，中国硅料、硅片、电池及组件的全球份额分别达79.4%、96.8%、85.1%和74.7%，在产品性能方面亦具有较强的竞争力。

从需求看，资源消耗与生态挑战已成为全球重要议题，包括中国在内的各国纷纷拟定了“碳达峰”与“碳中和”的时间表，而光伏和风电是电力领域减排的重要途径。光伏等清洁能源产业有望进入高速增长时期。国际能源署预测，从2021到2030年，全球每年新增光伏装机容量将翻四倍以上。

从能力看，半导体显示与新能源光伏具有相似的产业和经营管理逻辑，制造技术和工艺关联性强，能力要求相通。TCL在半导体显示领域积累的技术创新能力、经营管理能力等，有望延伸、拓展、匹配至新的业务领域，通过战略协同或资源禀赋协同，为新领域赋能，使后者加速发展。

此次外延式发展的收购标的也有两大特点。其一，实现核心产业环节全产业链覆盖。光伏产业链由上游硅料、硅片，中游电池片、电池组件，以及下游应用系统三部分组成。收购的核心标的——中环，作为我国最早从事硅材料加工的企业，从上游切入，率先尝试单晶硅棒、硅片生产，并逐渐将业务延伸至中游的组件生产环节和下游的光伏电站建设环节。其二，已成为细分领域中的领先企业。在动荡的产业环境和激烈的竞争中，大部分中国光伏企业已成为历史，中环却一直保持着较强的竞争力，管理能力过硬、经营业绩突出，是国内光伏硅片“双寡头”之一。2020年9月，此次并购完成资产交割，TCL进入新能源光伏产业赛道。

四、中环新气象

与TCL整体追求全球领先的战略目标一致，中环在硅片领域实施“全球领先战略”，在太阳能电池及组件领域“与全球顶尖公司合作”，实现综合实力全球第一。继2021年高速增长后，2022年TCL中环业绩再创新高，实现营业收入 670.1亿元，同比增长63.0%；净利润68.2亿元，同比增长69.2%。可以说，中环已成为TCL增长的新引擎。其业绩提升的驱动因素，可归纳为以下几点。

1.扩大先进产能

想保持领先，“至少先要在数量上、规模上做得到领先。”近两年，中环积极围绕优势产品扩产。其于2019年推出的革命性大尺寸硅片 G12，直径295mm（12英寸），边长210mm，同比常规产品M2面积增加80.5%，单片电池功率是常规产品的两倍。因能提升光电转化效率，以G12为代表的大尺寸硅片可有效降低下游产业的制造成本，推动行业整体降本增效。

2021年2月，投资127亿的中环宁夏50GW太阳能级单晶、晶棒智慧工厂项目签约落地。项目全部围绕G12展开，并已于2022年1月投产。目前，中环G12产品市场占有率全球第一。截至2022年底，中环光伏单晶硅片年产能已达140GW，较2020年末提升逾1.5倍，其中G12先进产能占比已达90%，成为全球光伏硅单晶规模第一的厂商。在晶片环节，天津年产25GW硅单晶片厂和宜兴年产30GW硅单晶材料厂陆续投产，以及银川年产35GW单晶硅片厂和配套项目的建设，也将进一步促进G12硅片产能释放。在新建产能的同时，中环也在通过技术改造提升实际产能。

2.以技术创新和制造变革降本增效

硅片成本可简单分为硅料成本与非硅成本。硅料价格波动较大，非硅成本主要包括设备、电力、特种气体的耗费，线材损耗以及人工费用等。中环通过产品技术创新和制造方式转型“两条腿走路”，降低单位硅料消耗量和非硅成本，提升生产效率。

在技术创新方面，2021年，中环研发投入25.8亿元，同比增长183.4%；其中提产降本类投入19.7亿元，技术创新类投入6.1亿元。以新能源光伏材料为例，通过技术创新和工艺改进，当年中环在晶体环节，将单位产品硅料消耗率同比削减近3%，将硅棒单台月产提升了30%；在晶片环节，通过细线化、薄片化工艺改善，提升产品良率和出片数。2022年前三季度，中环在提产降本方面投入21.6亿元，实现同硅片厚度下单公斤出片数领先行业次优水平3片。

此外，大尺寸优势产品G12因增加了单晶拉棒直径，拉速增长更快，成棒率更高，提升了单炉产效，降低了能耗、辅料、人工等非硅成本。目前，中环在晶体、晶片环节的综合技术实力领先同行约24-36个月。

在智慧工厂建设方面，实施工业4.0以前，1个人只能操作4个机台，如今在中环宁夏六期项目，单人看台数可达384台，人机比例大幅提升。2021年，中环通过建设智慧化标杆工厂，生产运行效率提高70%以上，劳动效率提升4至5倍。目前，在自动化、标准化、信息化、数字化、智慧化的生产模式下，中环晶片工厂人均年产值达1,000万元，人均年工资超2万美元，单线生产效率较同行业提升约50%，2022年末部分环节已实现“黑灯工厂”。对工业4.0的实践，为中环在劳动成本较高的欧美地区部署产能提供了可能。

3.开始利用协同优势

除了强化已有优势，中环与TCL的协同优势也开始显现。在产业管理层面，中环和华星均处于高科技、重资产、长周期的产业，在产业的战略管理和穿越周期管理以及运作趋势上，二者有很多经验可以相互参考。在供应链层面，二者也有大量相同的供应商。在资源层面，中环可利用集团在人才、技术、资金等方面的平台性协同，例如获取集团银行授信、发挥产业链金融优势。通过优化债务结构、降低融资成本等，2021年，中环财务费用同比下降18.4%；2022年同比进一步下降逾8%。又如，中环利用TCL实业旗下工业互联网平台——格创东智在泛半导体产业内的经验，推进智能化改造升级，包括借助后者开发“DeepBlue”AI学习模型，提升柔性制造能力等。

面向未来，中环还可借助TCL在产业链一体化方面的丰富经验和产业投资合作能力，推动完善产业链生态。事实上，开放合作、产业协同也是中环的基因。中环G12的产业化落地就离不开其对上游设备商、辅料商的开放式分享以及后者的专业化贡献。至2021年末，围绕G12构筑的光伏600W+开放创新生态联盟成员已超过90家，推动下游客户降本、协同创新。最新的进展则是G12协同创新实践的扩大版。2022年4月，TCL科技及中环与内蒙古自治区人民政府、呼和浩特市人民政府就投资建设“内蒙古中环产业城项目群”达成合作，在中环原有产业基地的基础上进一步打造形成内蒙古中环产业城，建成具备国际竞争力、国内最重要的单晶硅材料制造产业基地。随后，二者与协鑫集团有限公司及协鑫科技控股有限公司签署了《合作框架协议书》，涉及约10万吨颗粒硅、硅基材料综合利用的生产及下游应用领域研发项目、约1万吨电子级多晶硅项目，相关项目总投资共120亿元。

在全球光伏发电市场高速增长的背景下，TCL深厚的全球化运营经验或将在中环收获溢出效应。2021年，中国、欧洲、北美、印度的太阳能光伏需求分别占全球的36.4%、16.8%、17.6%和6.9%；而TCL无论在欧洲、北美、印度或南美都有在地化制造和销售业务体系，与光伏发展重点市场高度重叠。TCL的全球化拓展经验有望助力中环“全球本土化”的业务布局。2022年8月，根据中环海外参股公司MAXEON的经营发展需要及中环自身产业全球化规划，中环以自有资金2.0079亿美元认购MAXEON发行的5年期可转债。MAXEON为在纳斯达克上市的全球领先电池组件厂商，拥有IBC电池-组件、叠瓦组件的知识产权和卓越的研发能力，享受美国相关产业政策，在马来西亚和墨西哥拥有工厂。

综上可以看出，此次外延式发展是TCL在持续加强半导体显示业务基础上的一次拓展，中环的光伏优势为TCL科技带来了新的增长机遇，强化了其战略定位；二者间通过协同，创造了更大的价值。

五、小结与讨论

1.TCL产业升级

创立TCL华星是TCL转型升级中的关键一步。通过掌握产业价值链的关键环节，TCL不仅促进了自身下游业务的发展，更积累了在高科技产业的生产和管理能力，坚定了进一步发展为全球领先的大型高科技产业集团的信心。结合自身战略发展方向与国家发展需要，以收购中环为契机，TCL沿泛半导体产业链开辟了新赛道。

在改革开放大潮中成立的TCL，历经40余年的起起伏伏，仍保持着发展活力。这本就是不多见的。十余年间，先后进入两大“高科技、重资产、长周期”的产业赛道，并取得了亮眼成绩，更是难得。回顾其发展，除了总结经营之术，探讨管理之道也尤为重要。

魄力与远见。中国制造业转型升级的一个重要方向即是挺进技术密集、资金密集的上游领域，投入高而回报不确定。这对常年从事加工、装配、生产终端产品的中国企业和企业家来说，需要居安思危的意识和极大的魄力，敢于冒经过计算的风险。支撑这种魄力的，则是企业家的战略远见。进入半导体显示领域的决策，来自于李东生对全球经济和产业结构性调整大势的判断。

稳健务实。除了战略布局的前瞻性，发展节奏同样重要。十余年来，TCL在半导体显示领域累计投资2,600亿元，拥有9条投产或在建的面板生产线，不可谓不多，但其却从未在一年内同时开建过两个项目，甚至会基于对产业周期的判断和资金安排，推迟开建项目。在技术方面，TCL同样稳健务实。正如TCL科技高管所言，“能摸着石头的时候，一定要摸着石头过河，不要自己去过河。否则很多企业根本活不到那一天。”华星用成熟技术与业务上的盈利去支持新技术的研发投入，已形成良性发展循环。

坚韧。转型升级，无论是业务上、还是管理上，往往会把企业带到新的发展阶段。企业也会遇到许多不可预知的困难，但只要做了最终决定，就要坚定地走下去。2017年，TCL明确战略聚焦后，开始推动组织结构和经营管理变革。在已形成惯性的大型企业集团内推动变革，协调多方利益、争取员工支持，让精简化、精益化真正落地，其难度可想而知。类似的例子不胜枚举。成就事业不仅需要一腔热血，更需执心坚韧。

学习。贯穿于转型升级的是持续学习。一个人的能力终归是有限的，知识也会过时。持续学习有助于企业家把握发展大势、深化产业认知、保持对市场的敏锐度。据TCL高管回忆，初次接触中环时，李东生对中环高管口中的专业词汇一头雾水。一个月后再见，李东生便可与对方侃侃而谈。这是TCL与中环协同创新发展的重要基础。

2.中国制造的升级之路

将视角从TCL转型升级放大到中国制造的整体性升级，以下几点或值得讨论。

上游延伸vs下游突破。制造业升级包含两个方向，既可向上延伸，也可向下突破。在上游高技术领域，通过集中力量办大事，中国在超级计算机、卫星导航、新能源汽车、大飞机制造等领域取得了重大成果；依靠市场力量，在半导体显示、电机设备、机械设备等领域也取得了长足进展。TCL进入面板制造环节，与先行者和后来者一道，让中国大陆成为全球显示产业的重要引擎。除了向上游延伸，在下游构建全球性品牌、建立行业标准也非常重要。中国家电企业在此方面是先行者，在海外销售规模和产能部署上已取得一定成果。例如，TCL智屏相继渗透至海外各地主流市场渠道，市场占有率已多年稳居全球前三。通过赞助国际顶级赛事等，TCL的品牌形象也在逐步提升。同时其在美洲、欧洲、亚洲都部署了生产基地。未来，参与甚至主导国际标准的制定对推广先进技术、建设品牌都有积极作用。

技术创新vs管理创新。技术创新是产业升级的重要驱动力。目前我国已在一些关键核心技术领域实现突破。但客观来看，相较于欧美日韩等发达经济体，中国在硬件和软件方面都仍有“卡脖子”的短板。“缺芯少屏”中“缺芯”的问题，仍未得到突破性解决；在操作系统、工业软件方面也有很长的路要走。TCL和中国半导体显示产业的发展实践表明，关键技术是买不来的，培育与吸引创新人才，特别是汇集具有技术和产业经验的尖端国际人才，有助于实现高水平技术的自立自强。管理创新是产业升级的另一方面。美国、日本制造业的崛起不仅是技术进步的结果，还涉及管理创新。例如，发源于日本的精益制造至今仍有强大的生命力。对于企业个体而言，当技术创新达到一定程度后，技术进步的边际提升效果会减弱，技术投入与收益间的平衡也会变得更为艰难。此时，从管理方面入手，创新生产和运营管理模式，有望打开新的提升空间。诞生于TCL华星的“齿轮理论”即是一种探索。自下而上发起、完成特定使命的跨部门组织在企业内部形成一个个自组织、自管理、自驱动的齿轮，大中小齿轮相互耦合，实现稳定的流程与灵活的组织间的有机结合。

专业化vs多元化。在产业升级的过程中，对于已掌握产业链关键环节的企业，一方面可沿原产业链继续精深化探索；另一方面，可考虑集团多元化战略，即通过收购、投资等方式，将业务拓宽至新产业。企业专业化经营不会无限度的发展，其既受市场容量的限制，又受技术工艺、材料、设备等的约束。随着专业化经营规模的扩大，企业一般会出现边际效应递减的问题；且经营风险过于集中，也更易受到产业周期性波动的影响。于企业而言，多元化发展，特别是相关多元化战略能让其更充分地利用在专业化经营中积累的资源和能力，开发产业间的互补性和协同性，获得新的增长机遇。于产业而言，有具备相关成熟经验的企业参与，也更易推动产业发展。TCL通过华星在半导体显示领域积累了专业化的技术和生产能力，之后沿泛半导体产业链进行相关多元化布局，通过收购中环进入另一个快速发展且有相似发展逻辑的战略型产业，增强了自身发展动能，也推动了光伏材料领先者的进一步发展。

企业升级vs产业升级。高科技产业是一个高度集成的产业，产业链较长，涉及的学科领域、利益相关方等相对更多。企业以单打独斗的方式转型升级，往往事倍功半。中国制造的升级，不能仅靠产业链上的一个环节做得好，也需要上下游的联动与合作。在此过程中，以集成作用最强、增值效应最突出的产业链关键环节带动整个产业链升级发展，或更为有效。TCL在产业链协同创新方面走在了前列。中国制造需要更多的“链主”与专精特新企业在不同产业领域融通创新、融合共进。

客观地讲，外部环境变化给中国制造业转型升级设置了不少障碍，特别是在高科技领域。不过，在高质量发展阶段，中国仍拥有庞大的市场需求、劳动力和工程师红利、先进的基础设施等优势。特别是规模优势，未来有望发挥更强的作用。制造业本就非常依赖规模，规模可以摊平高昂的固定资产投入和研发成本。在逆全球化背景下，各国提高了对供应链安全性的要求，以自身市场规模为基础，参与全球竞争。在自由贸易受阻之际，大国影响全球产业链的能力反而增强了。同时，在此背景下，全球产业链布局也变得更有价值。输出中国工业制造能力，而非中国产品或是未来所驱。TCL等先锋企业已在行动。

（本文略有删节，案例由长江商学院案例中心孟繁怡、李梦军在长江商学院荆兵教授指导下撰写）