（受访者供图）

“我是民营企业家”系列之一

经济观察报 记者 宋笛 2000年前后，一家位于威海的渔具企业正面临着一个生死存亡的选择。

从乡镇企业起步，这家企业用13年时间，成为了当时全球产量最大的渔具生产商之一，但渔竿从玻璃纤维走向碳纤维的产品升级拐点时，这家企业才发现中国碳纤维面临着技术、装备和产品三封锁，原材料供应极不稳定，用现在的话说，被“卡脖子”了。

企业的创始人最终拍板：向上走，做碳纤维。

用了十多年时间，这家渔具厂不仅实现了GQ3522（T300级）、GQ4522（T700级）等多型号碳纤维的量产和工程化问题，还解决了设备的自研问题，光威生产的碳纤维不仅用在钓鱼竿上、风电叶上，也用在了中国军工领域，用在了战机上。

这是光威集团的一段往事，多年后，当中国部分产业普遍被“卡脖子”时，大家又想起了这段往事。

中国从70年代开始，就开始将碳纤维作为生产战略武器的关键材料，以国家力量组织了研究机构、企业等投入碳纤维的自主创新突破，但始终停留在实验室层面，不能实现产业化。2001年，碳纤维专项被纳入“863计划”，2003年光威在有三家单位参与的盲选中脱颖而出，并在2005年完成项目验收，也成为了第一批参加国家科研计划的民营企业。

这家渔具厂又是如何做到的？哪些因素在过程中起到了作用？

在和光威集团董事长陈亮以及多位光威企业人士交流后，一些原因浮现了出来：

一个原因是市场力量的牵引，这是光威进军碳纤维的最初动力；一个原因是原始积累的丰厚，这家企业在钓具市场颇具实力，有资金积累和源源不断地现金流入；一个原因是光威设备研发、生产方面的经验，这在攻坚中发挥了大作用。

还不能忽视国家科研的力量，在最初的技术路线选择和试验线建设上，科研院所的专家发挥了重要作用；此外，还包括人才梯队、企业文化的建设以及一些难以量化的情感因素：比如当知道自己企业的碳纤维对国家国防如此重要时，参与其中的人燃起的使命感和荣耀感……

这些因素都很重要，但陈光威本人至关重要。作为光威集团的创始人，这位45岁才开始创业的企业家，几乎无处不在地出现在光威碳纤维攻坚的整个过程中：拍板的是他、邀请专家的是他、组建攻坚团队的是他，团队组建后，他几乎天天守在这个攻坚团队内，并和团队一道解决问题……

陈光威就站在中间，把所有那些有利于创新的因素组织起来、团结起来、鼓舞起来，借用市场的力量，冲开了卡在脖子上的限制，履行了企业家创新的使命。

光威并不是唯一的例子。即使在碳纤维领域，也有一些企业走出了类似的自主创新路径，这种相似性也更清晰地显现了促进创新发生的关键要素。

选择

1999年，光威集团发展面临一个重大的抉择。

彼时，以碳纤维为主要原材料的钓鱼竿开始出现并逐渐占据更大的市场份额，作为当时全球最大的钓具生产企业之一，光威集团毫无疑问地要跟上这个最新的趋势。

但碳纤维的供给出了问题。

碳纤维是一种含碳量在95%以上的高强度、高模量纤维的新型纤维材料，也是被纳入对华出口管制的行业产品，从设备、技术到产品层面都面临限制。碳纤维的主要生产商是日本的东丽集团，在2000年前后，由于大型飞机制造业对于碳纤维的需求，即使是仅仅作为钓具原材料，光威也时常面临日本供应商的“赏赐性供给、通知性涨价”。

这可太让光威难受了。

光威的前身是威海的一家乡镇企业，在陈光威的带领下，这家乡镇企业完成改制，并一步步成长，到1999年前后，光威渔具出口全球多个市场，每年的利润数千万，与此同时，这家企业还在从制造走向品牌，试图在内外贸市场打造自己的品牌，正是大展拳脚之时。

但这些愿景的前提都是光威能够跟上渔具产品迭代的速度，尽快地完成从玻璃纤维为主的产品向碳纤维为主产品的过渡。“渔具是一代材料一代装备，如果没有碳纤维，就没有新的装备，可能会错过一个时代。”陈亮对经济观察报表示。

在他看来，光威一开始决定做碳纤维真正的初衷就是为了解决企业钓具业务可持续的健康发展，让企业的原材料不受制于人。

“用老板当时的话说，‘我们卖钓具赚的利润都是美元’，干了这么多年，怎么可能轻易转行。”一位当时参与光威碳纤维开发的人员提到。

这是光威往事中找到的第一个答案：企业创新的原动力往往来自市场力量的牵引，这种牵引持久而有力。

在市场的力量之外，让陈光威最终拍板做碳纤维，还有三个不容忽视的因素。

第一个因素是此前的成功经验。

1998年陈光威提出“跳出院墙、围着院墙转”的经营战略，作为“跳出院墙”的重要一步，他选择了进入碳纤维预浸料产业，碳纤维预浸料是碳纤维制造的下游，需要将环氧树脂与碳纤维进行复合，也是碳纤维进入市场的关键一步，基于当时市场蓬勃的预浸料需求，陈光威以3000万的大手笔从日本引进了碳纤维预浸料设备。

这台设备引进后，第一年就回本了。这件事情给陈光威带来了信心，他发现做高科技原来那么赚钱，而且好像也没有那么难。

第二个因素是只要能研发出碳纤维，销路不愁。光威集团不仅有下游需求，还有碳纤维预浸料的生产能力。

第三个因素是资金储备足够。当时，光威集团的账面有接近7亿的现金且每年还有源源不断的现金流，拿出来几个亿做开发，也不是难事。

当然，碳纤维攻坚路上的困难也远远超出了最初的设想。

技术

在碳纤维领域光威集团几乎没有任何技术积累，当决定要做这件事时，陈光威开始寻找帮手。

中国从上世纪60年代即开始投入碳纤维的研发，尽管始终未能形成批量化的生产能力，但数家研究机构在持续的研发中积累起来颇为丰富的技术经验，其中几个比较突出的机构包括中科院山西煤化所、吉林化工院等几家研究机构。

为了寻找到合适的技术能力陈光威曾经走访过全国具备碳纤维研发能力的科研机构，在吉林化工院，陈光威碰到了已经退休的陈光大，并最终说服他加入光威集团。

对改革开放初期，来自科研机构、国有企业的“周末工程师”扮演了很重要的角色，他们将沉淀在体制中的知识转移到最活跃也是需求最旺盛的民营企业中。

陈光大和团队在持续三年的时间中为光威制定了碳纤维的工艺路线，迈出了碳纤维研发制造的关键一步。

这是光威往事中找到的又一个答案：工业界的创新会在学术届找到答案，国家科研经费的不断投入有可能成为培育创新的厚土——当市场足够有效地配置技术资源时。

工业领域存在若干关窍，这也是工业的重要门槛，在化工领域，当后来者要破解这些关窍时，几无捷径可走，只有不断试错，成与不成可能仅仅只是试错次数的差别。

以碳纤维原丝制备环节为例，这是碳纤维生产中非常关键的一环，原丝的物理性质会极大影响后续碳纤维的制备，而在原丝制备环节，原材料制备原材料的配方是一个工艺窗口，几种原材料并不难找，但具体配比组合需要反复摸索，且各企业都不相同这里面都有学问；此外，还有不公开的数种小料，要寻找到工艺窗口，只能一遍又一遍调试。

2003年，陈光威开始调集集团的精英力量加入到碳纤维的技术开发中。

刚开始攻坚团队约有十七人，大部分都是二十出头的年轻人，大家几乎是日夜不停地进行设备的调试，那年春节都是在试验线上度过，用了一年时间。

作为一条几乎从零开始的试验线，有一堆新问题需要解决，这些问题没有既有的解决方案，或者既有的解决方法需要非常高的成本，如何高效地解决这些问题？答案很简单：人的积极性和创造性。

当时一台设备反复调试后，发现齿轮间距离是否能够保持3毫米会影响产品的质量，涉及两个问题，一个是如何检测？因为空间狭小，没有趁手的测量设备；一个是如何调试螺丝，才能保证每个齿轮间间距均为3毫米？

他们摸索出来的方式是用一块3毫米的钢板固定在齿轮间，再调试螺丝，直至拧不动为止，用这个方法，齿轮间距基本维持在3毫米左右；而测量则是让齿轮压过橡皮泥后，再在橡皮泥上测量距离。

为什么这支当时拥有十七个年轻人的团队有这么高的积极性和创造性？

彼时参与研发团队的人员给出了三个答案：一个是当时在知道这件事对企业、对国家都很重要时，会有一种荣誉感；第二是光威集团从90年代就开始给大学生提供人才公寓，包吃住，工资待遇在威海也处于上游，他们可以心无旁骛地投入工作——这个惯例一直维持到现在。

第三点，也是很关键的一点，陈光威作为企业负责人，他和技术人员一道，呆在研发车间里，技术人员干到几点，他也干到几点，技术人员吃馒头白菜，他也吃馒头白菜，尽管他和技术人员父辈一个年龄，“没有那种老板与员工之间不平衡的感觉”。

基因

光威集团目前在威海有两处生产基地，位于高新区的一处则是光威最早的生产基地，光威精机、光威通用新材料等几个重要子板块均位于此。

光威精机是光威旗下设备制造板块，主要负责制造设备的设计、生产，光威碳纤维预浸料设备和碳纤维批量化产线上的设备，均来自于这个板块。

光威具备设备制造能力是一个偶然的结果。上世纪80年代，中国渔具生产线基本都是从日本引进，一条生产线20万美元左右，由于当时宏观政策调控，各方缩紧了对乡镇企业的信贷支持，陈光威尽管艰难地申请到了外汇贷款指标，但找不到一家有外汇担保权的企业出面担保。最终，当时刚刚接手威海石化科研器材厂（光威前身）的陈光威决定自己研发和生产渔具制造设备。

自此，这种设备制造的基因就在企业中延续下来，并在之后若干个关键时刻发挥作用，比如1998年引进日本的碳纤维预浸料设备后，光威精机很快就具备了预浸料设备自主研制能力，在碳纤维制造中也是如此。

这是光威往事中浮现出的又一个答案：设备制造能力的重要性，实际上，一些完成了自主创新的企业，都走了一条垂直化的路线，他们需要亲力亲为地把产业链上的关键环节一一掌握，特别是设备制造环节。

设备是技术工艺的核心“保障”，只有有了设备才能够去研究工艺。

如果光威的设备是外买的或者委托外部企业加工生产的，要进行修改，需要先和供应商沟通，让供应商理解、认可方案，再排产，往返一次可能20天就过去了。

但当时光威不一样，讨论完了，连夜把图纸画出来，第二天就传真给光威精机工厂，并且可以要求工厂加急完工，陈光威一个电话，常规需要三天的工期，就可以压缩到两天。

光威从中试线扩大到百吨级、千吨级的批量产线中，几乎都是设备都是自主研制，其中还包括大容量聚合釜和超高温石墨化炉等关键设备。

在碳纤维批量化生产的过程中，技术、工艺、设备需要不断进行搭配，并逐渐找到一种相对最优的平衡，在找到这个平衡前，光威的碳纤维始终达不到预期的指标：对标日本东丽的T300型碳纤维，为了达到目标，企业不断调试设备的精度，不断改进工艺，而当企业终于越过那个标准时，发现即使是自己想降，也降不下来了，因为平衡已经找到了。

最终，这些设备的制造能力、工艺能力都会通过工艺文件、技术文件和设备操作大纲等，沉淀在企业中，融入企业的基因，并为下一次创新突破提供基础。

陈光威、陈亮父子

2001年，碳纤维“304专项”被纳入“863计划”中，这种国家重大科研专项此前均由国有科研机构、国企承担，但在2003年，以原航天材料及工艺研究所研究员赵稼祥为组长的第三方评估专家组负责独立取样，对包括威海拓展（光威全资子公司）在内的国内3家单位研发的碳纤维进行盲测，光威的样品是3家参选单位中质量最高的。最终，光威研制的碳纤维在2005年通过了“863计划”的验收，也开了民营企业参与国家科研项目的先河。

在通过“863计划”验收的同一年，陈光威又作出了一个选择，参与到军用碳纤维的研发中。

与民用碳纤维相比，军用碳纤维不仅需要更好的技术标准，也拥有一个漫长的验证周期。从商业角度，军品市场更加稳定，也是高端碳纤维的一个重要市场。

但在陈亮看来，与1999年决定做碳纤维不同，2005年光威决定进入军品领域，并不仅仅是市场动机，那几年光威的成绩开始被关注，很多领导到访参观，并鼓励光威可以多做一些国家需要的事情，陈光威的家国情怀被激发了出来。

这是一个非常冒险的决定，其挑战甚至超过了1999年决定做碳纤维之时，“我们也是初生牛犊不怕虎，也不知道从民品转到军品，路径会这么长，周期这么久，见效这么慢。”陈亮说。

从2005年开始，为了进行军品研发，光威又持续投入超过10年时间，总计投入40余亿元，几乎把光威渔具积累的利润全部搭了进去，在最艰难的时候，陈光威还将个人的房产抵押了出去。

几乎也是在这一时间段，中国经济正在快速腾飞，有数不清的行业能够获得大把的利润，很难想象这家在1997年就已经完成原始积累的企业，为何总是在关键的节点迈向了那条更艰难的路，而不是短期回报更加丰厚的路。

商业和理性难以给出答案，答案可能就是陈光威本身，是他的决定将企业带向了这个方向。

陈亮说，这可能也是民企的优势之一，老板坚持的事情，几千万的项目，说干就干，所以这也是为什么民营企业容易把事情干成，也容易把事情干失败。

陈光威出生于1942年，在《陈光威传》中描述了陈光威如何度过了动荡的童年；如何从山上用背的方式，搬下来一块块花岗岩，盖起了一座新房子；如何找到方法成为养猪大户，并带领村民致富；如何在45岁迈出创业的一步；如何在进不了展览会的情况下，在酒店的房间里办起了展销会……

与中国一代企业家类似，陈光威也具有那些时代赋予的特质：敢闯敢干、灵活、坚毅以及与国家命运、时代起伏的共鸣。

与父亲陈光威不同，陈亮显现出了一种更加内敛的韧性以及一种更加谨慎的理性。2017年陈光威去世后，陈亮开始驾驶着光威，在浪潮中行驶着，他觉得光威仍然在爬山，还远未到可以平稳的时候。

实际上，光威的创新路也并没有带来一劳永逸的成果，在国内已经掌握的技术节点上，海外供应商开始间断性地放开供应，这也对国内产业带来冲击。“这是外资的一贯套路了，没有产品的时候，就使劲卡你；中国有了国产化产品时，就使劲冲你，有些时候企业也会‘好了伤疤忘了疼’，把自己的研发路程又给撂了，但我们记住了这个疼。”陈亮说。

此外，国内的竞争也开始更为激烈。在光威碳纤维突破后，也有其他国内企业找到了碳纤维的量产路径，其中大部分是民企，而随着产能周期性波动和进口碳纤维加入竞争，大部分企业都退出市场，仅有少数几家企业生存下来，部分企业引入国有资本，开始进一步扩大产能。

陈亮和光威保持着稳定的节奏，他对目前市场保持谨慎的态度。“我们是最早做碳纤维的企业，非常了解历史发生过什么。”陈亮的眼光盯着诸如氢能源车储氢罐等新兴碳纤维需求市场，而这些可能需要5到10年的培育时间。

陈亮说，现在光威非常重视信息管理，几乎每个月都有市场分析、市场调研，这在企业决策中发挥越来越重要的作用，同时企业还会制定以十年为周期的发展规划，“3年一调整，5年一回头”。

在陈亮看来，中国走过了一条碳纤维从无到有的过程，但对标海外头部企业，在很多产品上虽然都有了，但“距离人家的距离还挺远”。

现在中国碳纤维产业的目标需要走向“好用”和“用得起”，而这并不是光威一家所能做到的，如同海外的竞争对手一样，这是一整条产业链的成果，需要众多国内企业、科研机构的共同努力。“不论是国企还是民企。”陈亮说。