房地产行业正经历着深刻调整期，过往浮华褪尽，房企开始显露出真正底色，能够在逆势之中保持韧性的企业，自身优势也将进一步得以凸显。

今年1-5月，绿城中国累计取得总合同销售面积约469.7万平方米，总合同销售金额约人民币1085.5亿元，同比增长37.7%。克而瑞数据显示，1-5月绿城中国实现权益销售额516.8亿元，稳居行业TOP10。

如果将观察绿城的时间轴拉长到一年，能够看到，尽管去年行业形势整体严峻，但绿城的营收和净利润仍实现了两位数增长。2022年，绿城中国实现营业收入1272亿元，同比增长27%，净利润89亿元，同比增长16%，核心归母净利64亿元，同比增长11%。

业绩表现良好的绿城也和股东们分享着这份喜悦，2022年末期股息每股分红0.5元，同比增长9%。

经历“康复期”和“健身期”，如今的绿城中国有了更沉着的底气和更长远的目标。年初业绩会上，绿城中国董事会主席张亚东指出，2022年绿城从以提速为主的快速增长转变为以提质为主的高质量发展，2023年将更加注重发展质量，实现稳健经营。

纵观绿城中国近几年的发展，张亚东带领绿城中国制定下以“TOP10房企中的品质标杆”的“2025战略规划”，明确了以“最懂产品”和“最懂客户”的两大战略支点。如今，五年规划过半，我们通过对话张亚东，从战略到战术全方位观察这家行业优等生，如何在高质量发展的大基调下，做到惟变不变、顺势而为。

惟变不变，聚焦提质

问：如何看待现在的行业环境，绿城有什么打法？

张亚东：三年前我谈到“四个分化”，即市场分化、产品分化、企业分化、资源分化。目前来看，市场已经印证了这四个分化。

我们认为我们处于分化向好的一侧。绿城有着良好的股东结构，这是我们稳健经营的基石，在资源方面获得银行、境内外投资者的认可与支持。这两年绿城投资布局一直在调整，重点布局一二线市场，而且还在不断聚焦，横向对比下，绿城各项经济指标都处于第一阵营。更为重要的是，绿城牢牢抓住产品力的核心竞争力，一直保持行业领先优势。

在这样的分化背景下，绿城中国今年和未来几年的战术是“守住基本面，巩固优势项目”。

守住基本面，就是守住“最懂产品和最懂客户”的经营方针。四个分化里的四个方面都是绿城的优势项，我们要把优势项转化成能力，再把能力转化成利润，最终把利润转化成对股东的回报。

2022年绿城中国坚守在稳健中发展，在发展中谋求进阶。具体来看，销售端精细去化管理；投资端精准聚焦；财务端持续优化债务结构；产品端继续践行产品主义；运营端持续强化内功修炼，经营管理提质增效。

总的来说，2019年到2021年是绿城中国是全面提速的三年，2022年重点是全面提效，而2023年则是要全面提质发展。

问：具体有什么举措？

张亚东：2023年，从经营方向上来看，我们在规模上会动态守住行业Top10，盈利上要进入行业的第一梯队。这就要求我们随变而变、动态刷新，打造行业的特而美。

我们的工作主线会集中在高质去化、精益管理、补强能力和稳健发展上，这就需要我们投资精准、产品精致、运营精益、费用精简和服务精细。

简而言之，推进全品质、高质量、可持续的发展是绿城中国前进的主基调。

问：如何理解绿城的九字方针？

张亚东：我们说的九字发展方针，即“全品质、高质量、可持续发展”，这对绿城来讲是拥有未来的核心能力。

“全品质”实际上是一个系统的发展方向，不仅要发挥绿城产品的核心优势，保持产品力领先，更要提升公司的经营品质、管理品质、组织品质、队伍品质等多个维度的能力，确保全面发展。也就是说，绿城要从特长生成长为有特长且全面发展的优等生。

要做到高质量就必须给经营提质，这个“提质”要渗透到各个条线和工作中，除了产品、销售、投资等一些指标性、现象型的提质，还包括了内部的组织能效。比如为设法提升内部人才潜能，年初我们对内公布的三道红线考核办法。

我们认为企业要想走得更长远、更健康，实现可持续发展，就必须要补齐短板、均衡协调。这几年，我们在五年战略规划指引下，明晰的战略路径，通过优化组织架构，调整投资模式，强调机制与共赢，建立客研服务体系、成本招采体系，推进人才队伍建设等，逐步补齐短板，展现出全品质、高质量、可持续的发展姿态。

抬头看路，顺势而为

问：如何保持产品力行业第一身位？

张亚东：之前提到的守住基本面，巩固优势项，锚定发展目标，顺势而为，除了这些，还需要对未来行业趋势的发展具备判断能力，通俗地说，就是抬头看路的能力，也是前瞻布局、抢得先机的能力。

在房产开发过程中，我们发现一个规律，无论市场周期如何波动，只要产品品质好，去化活力就足。

因此，我进入绿城就开始“道术为”的思考，绿城是谁？要成为谁？怎样成为谁？并且坚定地将“品质为先”提升到战略层面，归纳“六品”理念为“全品质，高质量，可持续”发展奠定基础，后来提出产品品质是“一号工程”，客户满意度是“一号标准”，就是要把最懂产品和最懂客户提高到公司战略层面。

在大家还在追求高周转和规模时，我们就已经沉下心，着手研究市场、对标企业、调研项目等工作。为了确保产品创新始终引领行业，我们提出要向制造业学习，把前置创新作为工作常态，做到一年创新、两年落地、三年复制，通过持续创新，不断研发精进，多维度积极提升产品力。

为实现以客户为中心的产品主义，我们成立了客研中心和客研委员会，要求客研条线要成为公司的主动轮、发动机，体系化地引领投资、产品和服务。2022年，绿城深入50多座城市，调研5万多组家庭，形成1658条可行性意见和建议。属地化成果转化率91%，成果应用率77%。

为了让一线员工、管理人员可以深刻理解品质，按照品质的管控要求进行作业和管理，我们在去年优化升级了企业文化价值体系，不仅进一步明确以品质为核心的价值、战略等核心理念，希望可以充分激发员工自豪感、责任心，并使之转化为提升品质的行动和实践。

这些年来，绿城始终信奉“以客户为中心的产品主义”，未来也将继续保持。产品力是绿城的优势，也是我们的标签。

问：如何看待代建的发展空间?

张亚东：几年前，行业一片大好的时候，我们看到了代建的机会，当时不是没有阻力，但是我要求团队顶住压力，克服困难，整合资源率先开辟这个赛道。事实上，在市场下行周期里，代建行业因其属性的特殊，往往反而能够实现逆市增长。所以我们决定率先推动代建板块上市，最终顺利推动“代建第一股”的诞生。

代建业务的高质量发展，增强了绿城穿越周期的韧性，拓宽利润护城河，让我们走得更加稳健的途径。让人欣喜的是，我们始终保持着在整个代建行业位居第一身位，连续7年市占率超过20%。在代建市场，我们能力绝对是领先的。随着社会的发展，代建肯定会愈来愈专业化，而专业化以后，我们能力优势将更加凸显。

未来，绿城将继续坚守既定战略，既做到惟变不变，持续改革改变改进，还要上接天线、下接地气，精准研判，顺势而为。