VUCA时代成为新常态，建立供应链韧性是汽车行业保障交付的新要求

2022年一系列在全球范围内影响深远的黑天鹅和灰犀牛事件频发，对全球供应市场带来了新的挑战。随着全球逐渐走入变化莫测的VUCA（Volatility 易变性，Uncertainty 不确定性，Complexity 复杂性，Ambiguity 模糊性）时代，多个行业在迎接供应冲击的同时，也看到了以供应链提升赢得市场的契机。

汽车行业具有产业链长、集成度高、技术性强等特征，因此面临着更大的挑战与冲击。2022年，不少传统的车企和上游供应商受到供应端、需求端双重波动影响，一大批新的参与者在崛起的同时更面临内部经验缺失与外部环境多变的挑战。展望2023年及未来，可以预见的是，波动的大背景不会就此结束，供应冲击与中断将成为很长一段时间内的“新常态”，这为所有汽车行业的参与者带来一系列供应链的新命题和新思考（见图1）：

图1：供应链的新命题和新思考

注：JIT：准时制生产方式/无库存生产方式

这些命题与思考都指向如何通过供应链变革满足新时期的供应需要，实现一个更安全、更可控、更高效交付的供应链。其背后是对汽车行业各玩家的新要求：如何建立汽车行业供应链的韧性？

五大措施并举，提升汽车行业的供应链韧性

针对这一要求，普华永道思略特认为，提升供应链韧性需要主机厂和供应商采取从短期到长期、从战略到执行的全方面举措，重点建议五大举措（见图2）：

图2：提高供应链韧性的五大举措

1夯实现有供应资源，获得优先供应保障

面对急剧变化的市场，对于汽车行业无论是主机厂、一级供应商还是更上游的玩家，保证现有供应稳定是加强供应韧性的首要考量。对于现存的供应资源，确保其正常流动是建立持续韧性的保证。

l 针对风险考量，与上游供应商建立更宽松友好的长期合作，体现在：一方面激励供应商在供应挑战下保障供应，并愿意提供多种保障手段；另一方面，在面对特殊情况下可能产生的额外成本，与供应商灵活、合理地进行共担。虽然从单价上来看难免有价格差异的产生，但可以降低断供风险和因缺货紧急供应带来的成本，因而从全局考虑仍然降低了潜在的总成本，并建立了高难度下的交付信誉、维护品牌形象。

例如，行业实践中某领先的汽车零部件供应商在近两年的供应挑战中，相较于过去1至3年的合同期限，开始与供应商签订3至5年的长期合作合同，且不以降本作为首要合同考量，转而对上游供应商适当让利，以确保在可见的风险范畴内获得更好的供应保障。与此同时，针对疫情下的运输成本溢价，也采取清晰、友好的协商解决机制与供应商共担。得益于此，该供应商在疫情中得到了上游供应商较为持续的供应保障，在保障供应、提升品牌地位等方面均获得收益。虽然当前疫情影响已逐步消退，但从风险考量的供应关系维护已成为供应资源管理的新关注点以应对未来的不确定因素。

l 基于与上游供应商更长期友好的合作，向上游供应商提出新的供应保障需求。例如要求上游供应商提供更灵活可用的仓储网络，补充原材料或成品的库存。如某总成供应商在其江苏省部分仓库因为疫情封控政策无法运行的情况下，要求借用供应商在浙江等临近地区的仓库进行仓储活动，从而建立了临时仓储和配送网络。

2引入补充供应资源，建立冗余

在稳固现有供应链的基础上，还需要建立冗余，即不断拓展更多的供应“血管”，实现供应链可以通过更多途径、更可靠地进行补充。汽车产业在现实商业环境中，受成本、认证、产品安全等因素的制约，各级参与者对上游供应商定点往往缺乏一品多点的动力。但在新常态下，各玩家需要改变意识，全局考虑供应资源设计。行业参与者需要从常态机制、应急机制、技术能力等方面下手，为供应资源网络建立冗余，防患于未然。

l 在常态情形下，鼓励建立多点供应，丰富供应网络。例如某刹车系统供应商识别更多的品类设立了三供体系，从过去的一供模式，变为根据供应比例由高到低确认一供、二供及三供，虽然企业需要投入更多的精力在多点验证手续、质量管控以及研发管理等方面，但通过多点举措可以有效降低断供风险。在具体实施中，还会联合质量、生产等部门进行绩效追踪，根据绩效评估结果动态调整一供、二供、三供比例，在抵御风险的同时持续优化管理供应资源池。

l 在应急情形下，建立迅速切换的机制并固化。即在面临物料断供风险时，从断供预警、材料切换方式、治理模式等方面形成一套明确的应急切换机制（见图3）。例如，行业领先企业通常都会设置明确的应急机制，在上游原材料发生断供风险时，有明确的部门发出预警和组织后续行动，有销售、生产制造和研发等各部门共同遵循高效的协作机制，有与主机厂共识合作的机制，以期在断供风险发生时快速切换。

图3：物料切换应急机制示例

l 在基础能力上，需要加强快速验证替代料的能力，行业普遍认为对车企和供应商来说最重要的是软硬件的工程解决能力替换。针对这一点，某技术领先的企业通过在内部成立专门的工程技术部，在某类芯片断供时，针对芯片切换时的匹配冲突，依靠自身出色的硬件工程能力与算法能力，使芯片与模组得以快速完成技术匹配，极大降低了切换时间。

3调整库存设定，有效利用缓冲

在更加多变的外部环境下，传统汽车行业引以为豪的JIT模式需要根据业务需求进行重新考量。面对加剧的供需双变，对库存这一供应链有效缓冲带的设计和控制成为一项战略性命题。在建立供应商资源冗余备份外，还要重新审视供应链条中的缓冲，即各环节库存水位的设定。根据供应风险、仓网布局变动等因素重新调整库存，以实现“新常态”下的保供。

l 提高原材料库存水平来应对断供风险，这要求供应组织提前识别、预警原材料断供可能性，并根据供应商的运距、运输方式等因素更密切地调整安全库存水平。

例如，在2020年到2021年间海运市场紧张和芯片供应短缺时，部分领先汽车行业企业就已提前判断与预估风险，将平均原材料库存水平从翻倍。

l 提高成品库存水平、分散成品库存分布来应对运输中断的风险。一方面提高成品库存，另一个方面，由于下游客户的工厂往往较为分散，需通过增加仓网点保证交付，既包括自有仓网络，也包括与第三方仓库加强合作，拓展仓储网络。例如某知名总成供应商，在疫情期间，不仅提高自身成品库存水平，更与第三方物流商进行仓库租用，将安全库存适当部署至更多省份、城市，防止由某地疫情带来的供应风险。疫情让企业对供应交付策略有了新的考量，特别给供应链韧性不足的企业提供了经验以应对未来供应链的不确定性。

同时，供应组织也应该牵头监控供应风险的变化，在断供风险与运输风险变化时，要及时调整下降库存水位，以提升企业现金流表现。

4加强上游合作与整合，共御风险

供应链的风险也常常是由上游链条中的参与者数量较多、水平层次不齐带来的，因此，面对风险时，可以通过有效整合上游供应链条、整体提升上游供应水平有效降低风险。普华永道思略特认为，需要尽快建立纵向的资源合作，形成更强的能力延伸。

l 与关键上游供应商建立深度合作。

以主机厂和一级供应商为例，需要与关键零部件例如雷达芯片、ESP芯片、薄膜电容等供应商达成更深层次的合作，参与上游的研发工作，共同研发。通过技术与资金参与到关键零部件的供应中去，强化供应话语权，不断延伸技术能力至二级供应商，达到成本和供应安全的双目标。如业内某知名供应商在近年来不断与上游供应商针对芯片等原材料进行联合研发设计，通过人力、技术与资本的持续投入参与到联合设计研发中，从而获得芯片研发后的优先供应权利甚至共享部分收益。

l 孵化投资与并购上游企业，内化供应能力。

一方面，提前投资孵化具有技术优势的初创企业，综合分析未来市场趋势，选取主要技术方向进行布局，确保供应链在中长期蓝图中也能足够坚韧。如部分主机厂和总成供应商，针对未来智能座舱的需求，已与一些崭露头角的智能座舱初创企业达成了孵化合作。

另一方面，从供应风险角度考量，进行上游并购整合，强化内部供应能力来控制风险。举例某领先企业，在2020年面对芯片供应中断的早期阶段，快速着手完成了对欧洲某芯片研发公司的收购，成为业内快速决策的商业典范。通过这一收购，该公司一方面获取对上游芯片供应企业的决策权，另一方面也具备了芯片自主研发技术，从而内化芯片供应能力、降低供应风险。

加强上游合作需要具备战略眼光，从长期主义出发进行考量并提早部署。与此同时，更需要风险时期建立快速投资决策机制，以便快速决策与实施。

5运用精益优化交付运作设计并落实到数字化平台中，实现快速反应

面对波动挑战，在市场竞争中，如何针对市场变化快速反应成为致胜关键。普华永道思略特认为，汽车行业的参与者也需要建立快速反应机制，并将这一机制进一步以数字化形式体现落实。

l 建立快速反应机制来加强面对波动与风险时的反应、执行能力。首先，设计上，需要针对目前的端到端供应链进行全面的诊断，再以精益的理念优化端到端供应链节点进行设计，减少无价值创造活动的数量。例如，成熟的领先企业通过持续精益设计供应路径进行了优化，减少供应活动上的非必要“起落点”，从而提升了价值创造能力。其次在执行上，需要建立组织、KPI、流程等各要素支持快速反应的实现，以期能在快速反应中获得跨职能的高效支持。

l 实施联通的数字化平台支持优化的供应链运作落地，数字化赋能实现端到端快速响应。通过数字化系统，一方面拉通信息流，可以快速将需求转变为供应链的行动指示；另一方面依托数字化平台实现预警与模拟，可为将来可能出现的供应挑战提供快速决策提供基础。联通平台基于企业已有的数据资产进行快速反应业务需求下的逻辑设计，以实现供需波动下快反需要的集成供应链的端到端可视化、实时分析和辅助决策的作用（见图4）。

图4：汽车行业数字化联通快反平台示意

注：

WMS：仓储管理系统

TMS：运输管理系统

APS：高级计划与排程系统

EDI：电子数据交换

新能源汽车面临的独特交付难点给参与者提出了更高的要求

全球的汽车市场从过去的燃油车时代进入新能源汽车快速崛起的时期，到2021年，全球纯电动车销量同比增长121%，而中国以近300万辆的销售成绩领跑全球，同比增幅达172%（来源：普华永道思略特《电动车销售评论—2021年年度回顾》）。

新能源供应链交付存在的特殊难点：

l 新能源汽车作为新的产品，无论是新产品还是基于传统能源车型设计的新能源车型，都缺乏历史预测模型与数据，同时受到不断变化的政策、促销手段影响，需求预测预测存在难度，车型销量预测普遍存在乐观高估、频繁波动的情况。

l 新能源汽车衍生出一系列新的供应品类，如大三电系统、小三电系统、智能座舱等。这些品类具有不同于以往的供应特点，在技术、生产制造、交付上都有新的要求。

l 更多的新玩家入场，不仅有传统造车主机厂入局，新势力和跨界造车的参与，还带来更多上游供应商的新型参与者。但无论对于何种玩家，在面临这一新兴市场时，都需要逐步积累该领域交付经验，特别对缺乏汽车行业经验的跨界参与者来说更需要摸着石头过河建立交付、需求管理等能力。

因此，新能源汽车相较于传统汽车行业面临更多的风险与挑战，对新能源的主机厂和上游供应商都提出了对新业态的认知要求。通过针对新能源汽车产业链条上各玩家的研究，普华永道思略特发现，新能源汽车的参与者在交付上除了需要加强供应链韧性，还需要在供应策略和自身角色定位上进行重新梳理和转变。

1开展新一轮品类供应特点分析，建立并更新供应策略

在供应策略上，品类的供应模式是首要考量点。供应模式的设计一般需要考虑产品需求特点、订单模式、生产制造等诸多方面。而在供应策略详细设计上，需要考虑端到端供应链各环节上的规则设定和相关性影响，包括从订单履行方式到库存设定，从采购模式到生产模式，从采购需求到供应商库存管理等。

以某新能源总成部件为例，行业内某领先供应商由供应链团队牵头，联合计划、制造、采购、物流等各部门针对电驱总成的供应特点进行了分析，明确该品类的供应策略。该领先企业总结出该品类的供应特点：如总成体积大、价值高，生产制造速度相较传统燃油车部件更快和更灵活，但客户需求变化较大。因此，供应链团队制定了“高频快配、严控库存、推拉结合、高效供给”的供应策略，以满足交付并平衡成本效率。在明确策略的指引下，各部门合作针对这一策略采取了产线优化、物流路径升级、库存水平设计等举措，有效提高了客户订单满足率并减少了外部仓库租用数量。

2每个参与方都需要以链主心态进行上下游供需分析

新能源汽车产品相较于过去的传统能源汽车，首先，作为全新的产品品类，叠加基础设施（如充电桩）建设进度、支持政策、促销手段的变化所不断带来的需求波动，导致其市场需求预测难度较大。其次，由于参与者数量多、资历新等原因，往往缺乏针对新能源汽车行业的成熟认知与经验，面对当今火热的新能源汽车行业，对市场的预测往往未能捕捉到真实需求水平中出现的较大波动与快速变化。这些需求波动在往供应链上游传导时不断被放大，牛鞭效应愈发明显，给链条上各玩家带来困惑。

因此，各环节玩家在面对来自下游的需求时，都需要以链主态度分析，制定符合自身业务决策的需求预判和计划分配，并形成紧密监视和积极调整的机制，而非采取传统被动调整的方式。

一方面，供应商不再只是需求的接受方，反而会更主动地根据不同的新能源车型对需求进行判断和处理，并按照调整后的体量大小、战略合作关系等来决定产能分配优先级，形成有利于自身的向主机厂的交付策略（见图5）。

图5：新能源车型需求和判断示例

另一方面，新能源车的供应商还需要对下游的需求变化进行更紧密的监控，例如通过联通的供应数字化端口进行每周、甚至每天的监控，同时需要对上游进行不断地调整，例如很多供应商在执行中根据客户订单行为分析总结修订计划、与上游供应商进行每周的沟通会议，快速调整补供或减量防止库存呆滞。

除此之外，行业内可以观察到，被动接受需求或寄希望于传统锁定思维的做法往往不达预期。例如通过供应商与主机厂签订供应数量互锁协议降低交付风险。但往往实际发生呆滞库存时，双方都面临困境，出于商业关系等考虑，锁定补偿等难以落实。

2023年中国将继续面临着后疫情时代的供应链冲击，而随着风云变幻的行业竞争与洗牌，普华永道思略特相信，具有更好供应链韧性、更优秀交付能力的行业玩家将会冲出重围。与此同时，对于所有行业玩家来说，变革正当时。

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