销售组织常面临的三大挑战

-    资金如何布局？投入与回报失衡，目标达成困难。复杂经济形势下，企业人、财、物等核心资源更为捉襟见肘。随着经济增长动能减弱、不确定性事件的频繁发生都使得企业回报整体不如预期。因此，企业投入更为谨慎，如何匹配不同战略选择下的资源高质量投入是关键。

-    人员如何安排？资源重复配置，影响客户体验。当企业处在各种不确定性的时代，内外部资源约束趋紧，企业内部更容易“内卷”，资源出现“无序“、“无实质意义”的消耗，比如内部不同团队相互竞争，多头对接客户甚至争抢客户，导致客户体验差、资源浪费，损害企业自身利益。

-    如何协同作战？跨职能间协同缺失，一体化作战能力薄弱。未来不确定性成为常态，对于整体经济的“不安全感”增加，市场、产品等团队越容易往后退，与前端销售团队越是割裂，“劲不往一处使”，各自为战，难以向前端销售团队赋能，企业整体协同作战能力薄弱。

造成上述问题的根本原因

-    缺少动态视角的组织顶层规划：经济形势越复杂多变，企业只顾短期利益，自乱阵脚，缺乏中长期动态视角的顶层规划。较少动态审视企业不同发展阶段价值增长点，从而使得组织整体资源配置未能有效服务于业务增长、向重点的渠道、区域、产品线、客户进行战略性倾斜。

-    销售组织建设未跟上业务增长逻辑：企业业务发展变化较快，但销售组织建设没有紧密跟上业务发展。例如，过往扎根于某区域的企业，在当地区域市场趋于饱和，转向外部区域寻找增长点，销售团队缺少新区域市场开拓和培育能力以及区域资源统筹规划的能力，导致新市场响应速度较慢，业务增长动力不足。

-    销售赋能支持角色定位不清晰：经济前景不明朗情况下，市场、产品等赋能支持角色定位和职责边界容易出现模糊不清甚至缺位，与销售团队间缺少共同的目标利益绑定，能力没有充分激活。

应对挑战，销售组织角色价值定位需转变

面对市场大环境的复杂多变，为解决上述痛点与挑战，企业亟需转变销售组织角色的价值定位，并进行动态的审视和规划，以有效服务于企业业务增长。价值定位转变需强调 “一张脸”直接面客三角色的细分（如图1）以及赋能支持三角色的协同（如图2）。

图1：“一张脸”直接面客三角色的价值定位

来源：普华永道分析整理

以某化工新材料制造企业为例，其销售组织中只有销售单一角色负责客户拓展、需求对接、管理与关系维护。普华永道帮助其分析销售组织中不同角色定位，进一步明确业务拓展、客户管理和交付等不同角色价值定位以及差异化能力要求，并根据企业业务发展规模和客户数量要求，进行差异化的组织和岗位设置，实现专业化分工，提升客户端响应效率以及客户覆盖的广度和深度。

除了“一张脸”直接面客三角色，还需要相应专业角色为销售团队提供赋能支持，称之为“赋能支持的三角色”，其价值定位如图2：

图2：赋能支持三角色的价值定位

来源：普华永道分析整理

由于业务增长模式的差异以及能力侧重，各类赋能支持角色与销售团队以及客户的紧密程度存在差异。对于产品定制化程度高的企业而言，其产品角色需要贴近客户端，以更深入洞察客户需求，提供解决方案。而对于产品技术差异小，可进行产品规模化销售的企业而言，其市场角色则需要离目标客户更近，以提供更有效的需求洞察，为销售赋能。

赋能支持三角色与销售团队以及客户的紧密程度存在差异，可在企业前台组织中直接设置相应组织岗位以及完善赋能机制等以使其更为紧密贴近前端销售团队，同时在激励机制设计中将赋能支持三角色与前端销售团队进行有效绑定（在后续系列文章中将作具体展开）。

“一张脸”直接面客的三角色和赋能支持的三角色的价值定位的转变，加速传统销售组织（强调单一销售角色）向善“打胜仗”的前台组织转型。其以下两个特点正弥补了传统销售组织的不足，一是关注前台不同角色细分以及差异化的能力要求，在复杂局势下，快速响应客户需求，持续开拓和培育新市场，加深市场覆盖，抢占市场先机。二是强调整体协同作战能力，市场、产品等赋能支持角色需向前端销售团队提供强有力的作战支持，主动参与到客户需求挖掘与交付等经营活动中，实现一体化作战团队。

普华永道前台组织重塑模型助力转型快、准、狠

在面对复杂多变的经济形势下，企业善“打胜仗”的前台组织如何重塑以更好实现业务增长？本系列文章将以普华永道前台组织重塑增长模型为基础（如图3），结合市场实践，重点从组织、人才以及激励等层面逐步剖析。

图3：普华永道前台组织重塑模型

来源：普华永道分析整理

第一，需明确支撑企业业务策略的核心组织能力打造重点。在内外部环境影响要素综合作用下，各企业需坚定地选择适合自身发展的核心能力打造侧重点。具体市场实践中，企业主要存在四种常见的能力驱动模式，相应核心组织能力打造侧重点如图4：

图4：不同能力驱动模式下，前台核心组织能力打造侧重点

来源：普华永道分析整理

第二，基于前台组织核心能力打造侧重点，还需要考虑重点要补充的能力，以及分析赋能支持角色能力建设要求，从而重塑善“打胜仗”的前台组织。

图5：不同能力驱动模式下对角色差异化能力建设要求（以产品驱动和客户驱动为例）

来源：普华永道分析整理

1.产品为主驱动模式下，善“打胜仗”的前台组织建设具体案例分享

以某生物医药公司为例，通过自研和引入等方式不断扩充产品组合，产品销售覆盖医院、零售等多个渠道，针对不同的产品领域、渠道类型采取差异化的策略打法，核心目标是扩大渠道和终端覆盖，以产品驱动为主、渠道驱动为辅的业务增长模式。但该企业在产品推广、渠道策略上存在着组织能力的缺口，不利于执行统一的产品定位和市场策略，不同渠道之间缺少明确分工和协作，导致难以集中资源合力攻克市场、终端互相内耗的情况。普华永道帮助企业识别以产品作为主核心能力驱动，并补充渠道资源统筹能力。因此将传统销售组织重塑为以产品为主、渠道为辅的前台组织，形成以产品疾病领域（医院终端）+零售终端的事业部划分模式，产品疾病领域事业部对具有相似特性的产品统筹管理，可集合产品专业领域优势、整合各类资源，同时设置单独的零售终端事业部，突出渠道策略的差异性。

此外，在该企业赋能支持三角色中，产品市场角色与销售团队及客户端紧密程度更高。因此，在帮助该企业进行前台组织重塑时，构建了“集团市场部+事业部市场部”的组织形式，集团市场部聚焦统筹产品组合和产品生命周期的管理，事业部市场部则侧重于各产品领域内部的市场策略规划与执行，以便于与事业部销售团队更紧密地协同作战。

2.客户为主驱动模式下，善“打胜仗”的前台组织建设具体案例分享

以某全球领先工业集团为例，在国家双碳政策、工业数字化转型、新能源等政策背景及企业内部业绩翻番的双重压力下，企业制定了两大战略转型方向，即横向从单产品销售向提供整体解决方案转型，纵向推进全生命周期服务覆盖。这种纵深发展路径为企业带来诸多挑战：

一是销售前端能力的转型难题，随着战略转型的推进，企业客户群体逐步从汽车主机厂向终端客户转移，标准比价成本竞争销售模式逐渐淡出，销售前端需快速培育客户需求挖掘、解决方案沉淀能力；

二是组织内部协作难题，该企业按产品划分事业部自有销售团队，同时内部有按区域、行业维度划分的销售中心负责跨事业部共有客户，全生命周期服务由其分子公司负责，组织内责任主体多、划分维度复杂且主脉络不明确，导致企业内部“力不往一处使”，协作难度大。如何“一张脸“”面对客户，快速通力合作响应市场成为企业亟需解决的重要问题。

为应对以上挑战，普华永道帮助企业厘清以客户（行业）为主的核心能力，并补充围绕产品线的专业销售能力。从而将传统销售组织重塑为以客户为主，产品为辅的前台组织，销售团队在集团内部归拢并按客户横向划分，围绕客户全生命周期，高效敏捷响应客户需求。

此外，在该企业赋能支持三角色中，产品角色与销售团队及客户端紧密程度更高。因此，在帮助该企业进行前台组织重塑时，产品开发和技术团队则为销售团队提供嵌入式支持，参与产品需求理解和交付环节，提供产品和解决方案赋能。产品事业部围绕主脉络规划“一张脸”三角色的销售角色分布、规划培育路径推进前端能力重塑，并在此基础上打通围绕客户运转的集团产品平台、全球生产协同的零部件交付平台接口，让企业“以客户为中心”的经营理念落到实处，顺利渡过战略转型瓶颈期。

普华永道后续将继续推出文章，解析核心能力驱动模式下如何为善“打胜仗”的前台组织打造一支战斗力强的团队，敬请关注。

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