2023年春天，爱普生( Epson)（中国）有限公司成立25周年。作为爱普生（中国）有限公司董事长兼总裁，深石明宏几乎每周都出差，去拜访爱普生在中国各地的合作伙伴和客户，了解近期的市场状况。就像一个农夫准备在春天播种，以待整个冬季蛰伏后的万物生长。 自2017年4月起出任爱普生（中国）有限公司总裁起，深石明宏见证了中国市场需求的变化，也开创了爱普生在华业务新的高增长时代。

2022年，爱普生成立80周年，但对深石明宏而言，2022年是自己执掌中国业务六年来“最为严峻的一年”。疫情和供应链紊乱带来的影响，极大限制了爱普生在华业务的开展，其中占比较大的B2B板块受影响尤其严重。即便如此，面向家庭的喷墨打印机和商用打印头业务与2021财年相比，2022年销售额实现了同比增长约20%。

深石明宏相信，“作为企业高管，仅仅靠经济增长来获得企业成长，也就是完全跟经济周期同步发展的思路是不可取的。而将爱普生在华业务推向产业变革的最前沿，“对各业务板块‘有保有压’，更加精准发力，凭借企业的实力获得增长，才是一个企业家或职业经理人应有的担当。”

“中国疫情防控政策优化以后，我下决心一定要努力在中国创造出更多的业务。”他说，“如何体现出爱普生特有的价值，如何选择符合爱普生竞争的策略，实现与竞争对手之间的差异化经营，这是摆在我们面前的课题。”

在2023年3月21日的创新大会上，爱普生宣布最新的环境声明——精益求精，可持续创新。

之前，2021年爱普生全球发布了Epson25 新长期企业愿景，环保举措、DX（数字化转型），在中国，爱普生坚持“科技+本地化+环保”战略，以落实Epson25 新长期企业愿景。

在这样的战略目标下，爱普生中国业务更像是新业务的“试验田”而非单纯的增长来源。而对于深石明宏和爱普生中国团队来说，最新的环境声明将如何与中国的可持续发展目标相匹配，并在相关业务领域与市场需求呼应，决定了爱普生在华业务下一步发展的基础和格局，以及能走多远。

爱普生引以为傲的“省小精”技术和产品是实现战略的一部分，要满足中国市场多样化需求，还需要整个生态系统的配合。“过去爱普生以一己之力从研发到制造、销售、服务的垂直整合型业务链，今后将不再适应需求的发展，新的生态系统或价值链的构建，需要在价值链的各个环节引进新的伙伴，采取新的业务模式。”深石明宏说，“我走访了很多工厂、伙伴和经销商，他们给了我很多启发和信息。我更希望能与中国本土优秀合作伙伴一起，发挥爱普生绿色科技力量，为用户实现高品质生活贡献力量。”

可持续发展作为企业应该承担的社会责任。不仅要确立目标，还需要快速的决策能力和行动力。2021年末，爱普生推出了云打印小程序，帮助用户实现便捷的远程打印。上市一年时间，截至3月20日，云打印小程序用户总数达240万，绑定设备总数达102万，平均日活打印机约11万台。2022年9月，爱普生推出了家用投影小助手，针对中国市场特别打造了“中国定制”家用投影机。“过去爱普生是只销售产品，现在转向增加跟客户的连接，向客户提供销售之后的附加价值，我们想希望通过这种连接让客户钟情于爱普生，提升产品使用忠诚度，终身成为爱普生的忠实客户。”

目前，“云打印小程序”和“家用投影小助手”两款应用是爱普生在全球的首次尝试。爱普生诸多创新也正在中国起步。

2022年下半年，爱普生开始在中国市场尝试商用大幅面打印机耗材的回收、翻新再销售的业务模式。相比销售新机获得的利润，这貌似是一种“吃力不讨好”的做法，但在深石明宏看来，在成本和利润增长之外，优先考虑环保和可持续发展，才有机会找到现实的解决方案。“在此之前大行其道‘大量生产，大量销售’的商业模式将要走向终结。”

以爱普生推出的“官方翻新机”为例，为了适应中国电商领域的发展，一些拆封未使用的产品被退货后，以前会直接报废，造成比巨大的资源浪费和环境污染。现在，爱普生天津工厂按照翻新流程将这些退货品进行翻新，经过与新机相同的产品合格检验程序和全面的功能测试，满足流通与销售条件后重新上市销售。客户可以最高30%的优惠幅度在爱普生的微信小程序下单购买，并享有与其对应的全新产品相同的保修权益。这一符合爱普生环保理念的尝试从中国开始，因为取得了较好的市场反响，目前正在其他的国家逐步的推广。

新的业务模式或许还有待时间和完整商业周期的检验，但它看起来似乎已经具备了实现这些目标的所有条件——中国政府提出了绿色可持续发展战略，对爱普生而言蕴含着巨大的商业机会——爱普生Heat-Free冷印技术，打印机在喷墨过程中无需加热，相比传统打印方式能耗大幅降低，无论对于中国社会、渠道伙伴还是客户，都是绿色节能的更好选择。

2023年4月开始的新财年，深石明宏希望，更多新的生态合作模式能在未来2-3年内真正得到完善，为下一阶段的新业务增长播下种子。毕竟，商业和可持续发展最终都要回归本质——让世界变得更美好。

访谈：

沈建缘：在即将开始的新财年，如何看待2023年？是否乐观呢？

深石明宏：整体上看，大家都认为2023年应该会比2022年好一些，或者有一种期待，但大家没有盲目乐观，是持一种谨慎、积极的态度。

作为企业的高管，我认为如果仅仅是要靠经济的增长来获得自己的成长，也就是完全跟经济周期同步相发展，这种思路是不可取的。

在我看来，爱普生在中国的发展需要满足三个条件：第一是要了解政府的大政方针；第二是了解社会的整体趋势；第三是了解客户的需求。在此基础之上经过慎重的思考来决定自己发力的方向，来明确自己的战略。

具体来说，比如喷墨打印机采用Heat-Free冷印技术，对比传统打印方式可以大幅降低能耗，更节能更减碳高效，能够助力中国的可持续发展。这方面是爱普生最大的优势所在，如何让更多的企业感受到这一点，为此我们做了很多的努力。之前，在三亚举行的合作伙伴会议之上，我们展出了全新的，面向商用办公打印全产品线产品，吸引了超过400家合作伙伴出席。考虑到中国绿色发展的方针，我们希望通过自己的贡献，最终为中国社会和客户提供超越期待的产品。

爱普生的业务范围很广泛，比如投影业务。在光影艺术领域，爱普生再次携手teamLab创建合作方，继 “EPSON teamLab无界美术馆”在上海落成，新的艺术空间已在北京开幕。我们希望通过爱普生的产品表现力，能够让参观者体验到沉浸式数字艺术带来的美的享受，而在这方面也正是因为爱普生独有的3LCD的技术才能够做到这一点，这是不可替代的优势。随着中国文旅产业的发展，中国消费者精神方面的追求日益增长。让数字艺术更快的走进人们的生活，是我们的技术优势所在。

沈建缘：几个核心业务板块增长不如预期的情况在后疫情时代是否会有变化？

深石明宏：我觉得这个问题不能简单归结于（疫情）一方面因素，需求下降加之疫情影响，综合因素交织在一起才导致不如预期。但这只是外界客观因素，企业内部也需要不断反省改进。 “沧海横流，方显英雄本色”，作为外资企业来说，必须适应中国市场的研发和创新速度，没有速度，落后于需求的话，在这样的环境中就很能赢得生存与发展。以机器人业务为例，如何靠技术实力创造出新的需求、新的市场，这也是我们应做出反思并在产品力方面不断精进的。

2023年，我（对不同业务板块）“有保有压”。作为支柱业务的喷墨打印，尤其是面向商用市场的喷墨打印机，由于中国印刷产业的数字化转型进程加速，因而需求增长也比较快的。而作为我们公司的核心产品，打印头能助力印刷产业转型，期待未来打印头销量进一步快速增长。投影机可以打造沉浸式数字艺术光影秀，同时在文化旅游方面大有可为。中国市场机器人业务潜力巨大，但正因为如此也存在着为数众多的行业竞争者，竞争是十分激烈的。机器人业务（如何扩大应用和发展）这是我经营上需要思考的问题。

沈建缘：爱普生机器人板块区别于如打印和投影这样的传统业务，如何在中国构建不同的生态系统？

深石明宏：生态系统是价值链的构筑，如果靠爱普生一己之力是无法创造出一个强有力的生态系统或者是价值链的。

 核心技术研发需要持之以恒的加大投入，如喷墨打印技术、3LCD技术和机器人技术等。这不是一朝一夕能够完成的。在此基础之上，我们向客户提供产品或解决方案，才可以借势发力，考虑客户的需求是什么？如何尽快满足这种需求？所以，在硬件方面，爱普生需要跟中国企业开展合作，快速响应市场需求。渠道方面，在我们过去的销售渠道之外，也要从客户和社会需求的角度考虑中国市场需要什么，我们通过客户合作能够提供什么，做大、做深、做强我们的朋友圈，这是我在今后两三年里准备下大力气去完成的工作，希望努力能够有所成就。

爱普生的机器人业务有自身长处，也有不足，并不适应于所有的产业使用，比如汽车喷涂，涂装，或安装发动机罩等领域。现在我们正在确定相应的方向，比如电动汽车、可再生能源、医疗领域，因为环保、健康都是人类面临的课题，而这些领域机器人可以发挥自身特点，做出应有的贡献。而且在这些领域的业务拓展，需要与合作伙伴强强联手，我们也正在推进相应工作。要建立生态系统，必须打造一个客户、合作伙伴和爱普生共赢的关系。如果做不到共赢，业务是不能持续下去的。

我希望2023财年、2024年财年你就会看到我们在这方面取得的成就。

沈建缘：中国业务的发展对爱普生全球战略意味着什么？增长背后的挑战是什么？当你向全球总部汇报这些困难时，得到的回应又是什么？

深石明宏：在《Epson25新长期企业愿景》，中，有三个关键词：环境，DX，共创。从这三方面看，中国都是起到领头羊的作用，日本总部也需要将我们在中国市场的成果更好的推向全球。

我在中国工作了六年，深感中国速度之快，尤其是在技术创新方面，在数字化技术方面无疑是引领世界的，因此爱普生集团要想实现数字化转型，中国无疑是关键的市场。

环境目标方面，因为中国也明确提出绿色发展的目标，如果爱普生在环境方面有所作为，就能得到中国政府、社会和民众的的高度评价。换句话说，如果爱普生在这方面无所作为就会影响到品牌在中国的声誉和地位。爱普生集团高管对此有明确的认识。

爱普生的业务产线众多，包含打印、投影、机器人等，所以我们在全球各个地区都有分支，我是在全球地区总部负责人中与日本集团总部沟通最多的人。

比如刚才我介绍的在中国我们所做的一些新的尝试，包括跟合作伙伴之间的共创，在产品和服务方面新的举措，都是响应《Epson25新长期企业愿景》目标的行动，正因为如此，董事会高管层面都一致认为，中国是爱普生最为重要的市场。

沈建缘：肩负着全球总部对于中国市场这么大的期待，对你个人而言是不是感到巨大的压力？毕竟之前也没有可以参照的模式样板。

深石明宏：我对此充满激情。我不认为顺风顺水，一路平坦对做好事情是有好处的，因为如果真是非常简单就能取得成功的话，那就意味着别人也可以轻易模仿。只有经历了挫折，才会有自己的思考，与团队一起解决困难，最后获得的经验才具有真正的价值，从这个意义上来说，我是充满激情的应对各种挑战。我认为我最擅长的就是“行动力”，也就率先垂范，给大家树立一个榜样，当你身处办公室，仅靠高谈阔论的理想是不能打动别人的，只有自己深入到现场去了解情况，才更具有说服力并带领全体员工行动起来。

我认为，营销引领、战略先行这种做法在中国是不可行的。而是在制定计划后就快速行动，在执行过程中及时调整的方式，更加符合中国市场的需求，也能够使企业更快地取得进步。

沈建缘：你最希望团队在这样的一种全新创业阶段具备什么样的能力呢？

深石明宏：这句话我说了三年了——英文叫做“do first”——先行动起来再说。我想这种想法已经在员工之中得到了比较大的认同，爱普生的很多员工都面对挑战勇于行动，变得非常积极主动。

沈建缘：对于处在不同发展阶段，取得了不同成绩的业务团队来说，会采取完全不同的考核方式吗？

深石明宏：其实在KPI方面，可以用数字体现的比如市场份额、销售额、增长率，在我的评价体系中所占的比例不超过50%。我更注重团队如何通过行动计划制订来实现目标，更重视行动的过程。当然这种评价体系要做到定量的考核是比较困难的，我会想方设法把刚才所提到过程管理用定量的方式来实现。之所以这样，是我认为经济形势好销量就增加，形势不好，业绩就下滑的情况是不利于企业发展的。我希望尽量避免跟经济周期联动的考核方法。

以商用办公打印业务为例，OA行业的经销商更多集中在激光机销售，那么我对爱普生销售员工的考核就先不论是和否达成销售，而是能够争取到多少家的激光打印机的经销商来销售爱普生的产品就是一个很重要的指标。而且   而且这不是一个全国范围统一的数字，要精确到省，乃至以下三线的城市，经销商覆盖率能达到多少，比如说哪个省核心经销商有多少家，下游经销商有多少家，需要将这些指标量化。

为了验证这些数字的准确性，我随时关注各个业务产线动态，并在每季度会和各个业务产线高管进行面对面深入交流，如果当下业务产生任何问题，我们可以及时进行目标调整，最大化降低因决策延迟导致的业绩下滑。

沈建缘：去年1月，你提出的商用大幅面打印机耗材的回收、翻新再销售的计划进展如何？

深石明宏：2022年7月、8月开始，爱普生在耗材回收方面进行测试，验证了商用大幅面打印机耗材的回收、翻新再销售的业务模式是可行的。但是，对于回收之后的彩色墨盒要进行翻新，这部分业务推进比预想的计划稍微滞后，预计2023年6到7月份能够启动。主要原因，一是受制于疫情，设备从日本运到天津工厂的进程截止去年年底才完成，二是即便设备到位，需要对技术进行验证，同时对员工进行培训，这方面花费了一定时间，所以今年6到7月份能够启动。

对于销售公司来说，售卖新产品是最方便，最省事的。对于以上整机和耗材的翻新再利用， 其实某种意义上来说有点“吃力不讨好”，但我有一个看法，今后五年时间里头，在此之前大行其道大量生产，大量销售这样一个商业模式将要走向终结。”

整机和耗材回收后再进行翻新，工艺比制造新产品可能更难，而且在销售时，还要比新品卖得便宜，对于以盈利为目的的商业机构来说是，这一的决定并不容易。但即便如此，我也希望能够做成，为什么？一是符合环保的要求，能够体现爱普生为保护环境做贡献的愿景，同时，我也认为通过我们的努力是能够实现“鱼和熊掌得以兼顾”，既能够保护环境，同时也能够使这个业务实现利润平衡，我在过去的三年里，一直在思考和践行这个思路。