时代变革下，建立供应优势成为制胜引擎

智能电动时代下，汽车行业面临新一轮颠覆性技术和产品变革，这对主机厂的供应体系提出了新的挑战。一方面，主机厂需要重新定义核心技术和能力以适应高度创新、快速迭代、定制化的市场需求，如新能源电驱动总成系统、车联网、无人驾驶等；另一方面，针对创新的软件、硬件供应品类，主机厂需要快速建立起相应的供应资源储备，并持续挖掘和利用核心资源，实现将供应端优势转化为以客户为核心的产品优势。因此，抓住核心供应资源将成为主机厂转型的基础。

图1：汽车BOM成本结构的未来变化预期

注：BOM：物料清单；ADAS：高级辅助驾驶系统

数据来源：普华永道思略特分析

与此同时，中国的汽车产业供应上游正涌现一批“新星”。得益于中国大力发展新能源汽车行业，造就了一批世界级的优秀供应商领衔国际市场，尤其在动力电池、智能辅助驾驶系统等品类出现一批行业“新星”或“隐形冠军”，以及在空气悬挂、底盘等过往发展不足的上游领域，中国的汽车产业上游供应也有了成长和突破。在中国的主机厂应当顺势而为，抓住发展机遇，实现对优质本土供应资源的挖掘、培育和利用，从而掌控未来车企制胜的关键。

特别是中国合资主机厂需要摒弃原先合资企业供应管理的被动心态，积极进行核心供应资源的储备和掌控，并将其当作新的博弈利器，加速构建面向未来的供应体系，建立起强大的供应端竞争力。

供应转型需要从“战略-组织-能力”层层击破

通过洞察行业管理趋势和探究领先管理实践，普华永道思略特认为主机厂在供应转型的过程中可以从“战略-组织-能力”三个层次进行，战略规划先行，再进行组织管控体系变革和关键管理能力提升。

-    战略规划：主机厂需要秉承企业发展战略和业务目标，制定清晰可行的供应战略，明确战略定位和目标，并具象化到战略核心要素的要求上。例如，某领先新势力车企以“打造稳定、高效、优价的采购运营体系，支撑产能快速提升和新商业模式”为战略目标，并将“供应保障、强势降本和质量严控”作为战略实现的核心要素。

-    组织变革：组织管控思想需要从“职能任务型”向“价值导向型”转变，目标成为供应竞争力的缔造者，具体表现为“反封闭、反割裂、反脆弱”的现代供应组织形态，贯通协同形成组织合力。

-    能力提升：主机厂需要加强战略采购专业性和供应商战略性管理。例如某全球头部车企重新定义了供应商管理的生命周期。一方面向前延伸，通过早期识别核心技术并挖掘高潜力供应链进行孵化培育；另一方面，在合作过程中注重对供应商的深度培育和发展，让供应商管理能够切实承接企业的供应战略。

l 制定战略并解码核心价值要素

主机厂需要重新明确供应管理的愿景目标、战略定位和价值，将以职能目标为导向的采购部门转变为以保障供应资源形成供应竞争力为导向的战略性资源管理部门。并且，为了确保供应战略实施落地，主机厂应当进一步澄清战略，通过战略解码的方式，提炼出供应战略的核心价值要素，包括供应质量、供应技术、供应总成本、供应安全、供应可持续等，以进一步明晰战略实施的行动计划。

图2：未来供应管理战略定位

案例：

-      某全球头部车企在供应总成本这一核心要素上提出，未来采购组织需要从追求单一价格采购变为从总拥有成本和全价值链出发，如在定点时考虑载具成本、物流网络规划下的自取件成本、售后服务成本等。另外，还需要进一步深挖细掘技术与商务降本潜力，如采购和研发部门共担技术降本指标，两个部门联合供应商在研发设计时进行生产工艺的简化、替代或重塑，以此降低成本。

-      某全球领先新势力以客户需求为导向，进行创新功能的可供应性分析和供应价值分析。通过价格管理部门和研发部门的协作，收集与洞察消费者功能需求，对前沿技术和创新功能点进行深度分析与研究，对标竞品类似的配置或功能，结合硬件、软件的投入计算，研发工时计算等分析供应链成本，并进一步判断新品或新功能的可供应性，权衡客户体验价值和供应价值，从而驱动更大的产品利润。

-      某全球头部主机厂在供应安全这个核心要素上提出，首先，要建立全价值链穿透式多级供应链风险管理机制，搭建智能化的风险监测、预警和应对机制。第二，供应端各相关部门需要洞悉和管理供应链全链路风险，联合反脆弱。第三，需要将供应安全理念贯穿在品类策略和供应商管理策略中，即在策略制定中注重风险维度的考量。

l 打造“反封闭、反割裂、反脆弱”的供应管理团队

过去，主机厂形成了以专业职能为驱动的组织，职能发展较为完善，但存在组织割裂和效率低下等大企业通病，主机厂需要尽快打破过去职能型的组织架构，构建业务价值型的现代供应组织。现代供应组织具有以下三个特征：

-      反封闭：现代供应组织趋向反封闭，即强调组织开放，积极地与外界进行交互。

-      反割裂：部门间要杜绝各自为政，缺乏沟通，而是要实现跨部门目标对齐，职能合理配置和跨职能合作机制。

-      反脆弱：各部门需要联合起来防范未知的供应风险，在风险闭环管理上对风险进行共同感知与抵御。

图3：“反封闭、反割裂、反脆弱”供应管理组织

许多头部车企已经在进行供应组织变革，例如：

-      某全球领先新势力设立后端运营部门，包含采购、供应质量、物流交付、供应商开发与管理等职能，体现出供应端的专业性和一体性；

-      某全球头部车企将物流、质量、采购、价格控制等职能均统筹设置在采购与供应链管理组织下，其中，供应商质量管理与采购人员按照品类对应设置，协作进行供应资源的高效管理，保障对供应资源的开发、培育和使用。

当前主机厂需立即着手实施的组织变革在于建立供应战略部作为供应资源管理中枢，在采购职能下设立供应质量部统筹供应资源质量管理，建立供应成本部强化成本分析与管控的专业性与贯通性，重构采购管理部加强采购保供交付。

l 夯实品类管理和供应商管理关键能力

进一步加强品类管理能力

主机厂应当持续建设和加强供应市场洞察、品类分析和品类策略制定的能力。

首先是构建敏锐的市场洞察力。在智能电动时代，汽车供应品类发生颠覆性变革，动力电池、电驱动系统、车联网设备、智能座舱、高级驾驶辅助系统等成为重要的新兴品类。专业采购需要从多种渠道洞察这些品类的的技术趋势、优质供应资源、市场竞争格局、行业结构、定价模式等。在日常管理中，需要提高供应资源洞察的敏锐性，积极参与行业论坛并与新型供应商广泛交流沟通，提炼和总结信息，指导采购工作开展。

进而，主机厂专业采购需要有针对性细化品类分析和策略制定能力，即以品类维度，通过系统分析品类支出、需求特点、供应市场状况等，确定品类管理的目标、采购策略、合同签订方式、供应商管理策略等。例如针对智能网联产品，需要尽快储备供应商资源，并对具有高战略潜力的供应商进行孵化培养，实现进一步挖潜降本并保障供应可持续。

深化供应商战略管理能力

供应商战略性管理的需求在主机厂供应部门需承接企业战略建立供应优势的背景下愈加强烈。

一方面，需要转变供应商管理机制，以“为企业培养可持续供应资源”的职责定位管理供应商，以差异化视角制定供应商管理制度和举措，例如针对战略合作供应商，需要公司高层及采购负责人推动并维护供应商关系，双方需进行充分的战略互通，并在联合研发、定点机会、供货配比、付款周期等方面给予供应商政策优惠，同时要求供应商能够做到成本透明和风险共担。通过与供应商建立起差异化关系，发挥各类供应商的最大效用，促进主机厂与供应商长期共赢。

另一方面，主机厂需要建立起深度挖掘供应资源的能力，特别是针对例如智能网联等未来核心技术供应商，通过早期识别、孵化培育、开放合作等方式，与创新、优质的供应商深度绑定，持续将供应商能力转化为自身产品竞争力。

面对汽车行业的巨变和快速发展，领先车企已经在积极行动，探索并践行供应端转型，将供应优势打造成新的企业核心竞争力。主机厂应当迎合行业变革趋势，把握变革契机，供应管理变革势在必行。

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