庞勇/文 2023年1月26日，特斯拉发布了2022年的全年财报。财报数据显示，特斯拉在2022年实现了28.5%的销售利润率和16.8%的营业利润率，净利润翻番增长，交出了史上最佳盈利成绩，成为净利润仅次于宝马和法拉利的第三大盈利车企。与此同时，据BBA目前已公布的2022年前三季度的财报显示，三家豪华品牌车企的利润率均在11%至14%区间，也普遍高于过去五年的均值。

我国车企（含合资品牌）是在不断的对标中奋发向上的，过往对标BBA的利润率、研发投入、服务能力，以及外资品牌大规模的精益制造能力。如今面对特斯拉令人咋舌的盈利能力，国内车企该如何应对？

笔者认为，国内车企所处的企业和产品生命周期阶段，并不适合对标特斯拉的毛利率或运营利润率。就像一个代工厂要和集研发，生产制造运营及销售一体化的企业对标利润率一样，如果我们的汽车主机厂非要和销售毛利率或运营利润率对标较劲的话，势必会邯郸学步。就像富士康和苹果两家优秀企业的价值是完全不同的模型，但不妨碍他们都是各自领域里的领先者和独特价值的创造者。

但就整车业务而言，在关键环节（如订单转化）或者成长阶段（2018年-2022年的渠道触点、销售增长率和毛利率的关系、人效比等）等方面进行借鉴，是可行的。如特斯拉是如何控制门店的费效比的？新能源品牌应该更加注重体系和体验，而不是一味去和别人比权益、比数量。

一、应对标特斯拉的核心竞争力

国内的新能源车企可以在体系、体验方面借鉴特斯拉，但更应认识到特斯拉真正的核心竞争力何在。国内车企在看待特斯拉的时候，不可避免地会思考以下三个问题：

1、特斯拉的销售利润率是如何实现的？为什么直至2022年才迎来销售利润率峰值？

2、特斯拉在几乎没有广告投入的情况下，如何达成强劲的品牌号召力以及消费者的关注和入店？

3、在没有大规模产能且高比例的研发成本前提下，特斯拉是如何实现营业利润率的增长的？

对这三个问题逐一剖析我们发现：

1、谈论销售利润率时，必须关注5个指标：订单率、有效流量、坪效、人效和促销费用（试驾和场景化费用）。特斯拉的高订单率在于强势的产品和领先的技术做实了“产品为王”，坪效和人效在线上线下流量互补和体验一致性中得到了充分满足，促销费用也在一致的价格策略和快速反应中得以保障。与此同时，持续迭代的数字化运营工具提升了试驾体验和交付体验，大大降低了场景化费用。

而当前国内众多新能源车企，对以上KPI大多还处于摸索、抄袭和竞争攀比的阶段，甚至还未在经营数据的定义和采集方式上达成一致，更不要说基于数据中台和业务中台的快速决策了。

2、尽管特斯拉几乎没有广告投入，但埃隆·马斯克在推特上拥有1.2亿的粉丝数量，远超特斯拉官方品牌的1900万。强大的个人号召力加之特斯拉品牌和技术的沉淀，使得特斯拉在众多拥趸眼中成为新能源汽车品类的代名词，这也是当前其他车企难以企及的。

3、特斯拉在现阶段有效提升了产能利用率，并且精益制造的成本控制已近极致。以ModelY为例，一体化压铸工艺可以节省近79个零部件，提高14%的生产效率，如若结合材料与车辆设计，单纯的生产成本最高可降低54%。

而国内现有的品牌大多停留在集成创新，产业链和价值链都不可控，更难以在制造工艺上进行变革性的创新，远不能达到技术积累以控制成本的能力。

综上所述，对标特斯拉的前提是需要明确自身品牌的经营模式、品牌定位、识别自身的核心竞争优势和能力的积累。所以，当前国内车企无需和特斯拉对标经营数据或整体运营效率，这容易陷入邯郸学步的尴尬境界。而需要对标的是特斯拉品牌创立的初心和产品化经营迭代意识，以及对长期主义、改善正反馈、为用户创造价值和驱动体系成长的不断坚持，这些都不是只着眼于短期绩效就能做到的。

二、回归重构企业价值的本质

近年来，在新能源市场政策的引导下，国内新能源市场逐渐成熟。在全球汽车工业电动化转型的重要时期，我国把握住新能源汽车的发展机遇，持续领跑世界新能源汽车市场。在2022年供应链饱受冲击、芯片供应不足以及疫情的复杂挑战中，中国汽车市场依然取得了举世瞩目的成果。

据中国汽车工业协会发布数据显示，我国2022年汽车出口311万辆，跃升为世界出口第二大国，其中乘用车出口252.9万辆，同比增长56.7％；新能源汽车出口67.9万辆，同比增长1.2倍。我国2022年新能源汽车销量达688.7万辆，同比增长93.4％，我国的新能源汽车市场份额提升至25.6％，同比增长12.1%，提前3年实现《新能源汽车产业发展规划（2021-2035年）》设定的2025年市占率达到20％的目标。国内现如今涌现了众多中高端新能源品牌。纵观这些自主中高端新能源品牌会发现产品定义成了它们的制胜法宝，但大多品牌仅是通过标新立异的造型、内饰及智能化设备的噱头达到这一点的，因而大多数自主中高端新能源产品并没有能够征服市场，当前月度能够上牌过万的品牌寥寥无几。

当大多数新能源品牌的消费者，还在焦虑里程和残值保值率时，特斯拉提出的“越用越值钱”，“让更多的消费者买得起特斯拉”等理念，已经不是空中楼阁，而是通过OTA空中升级，实时优化软硬件，基于企业价值的独特优势确确实实地占据了消费者心智。

正如黑格尔所言，“熟知非真知”，重塑企业价值，需要回归本质，重视常识。即使当前我国新能源汽车的市占率已经提前完成2025国家战略规划的目标，但年度600余万辆的销量是靠数十家企业数百个品牌共同达成的，这一销量结构依然缺乏可持续性，真正具有核心技术和可持续发展模式的企业屈指可数。所以国内的汽车企业掌门人有必要回答以下几个基本问题：

1、如何解决产品战略摇摆不定，产品定义不清晰的问题？

2、如何解决品牌定位看似高端，但实际没有契合客户群体的问题？

3、如何解决渠道战略亦步亦趋，渠道能力外强中干的问题？

4、如何解决营销战略首尾难顾，用户体验邯郸学步的问题？

5、如何解决经营效率没有厚积薄发，反而在数字化的变革时代盲人摸象，无暇顾及体系化的问题？

6、车企的创新模式是否有底层逻辑或本质的突破，该如何发挥现有能力积累和生态伙伴的价值？

2022年的财报数据印证了特斯拉不仅是一家依靠汽车销售盈利的电动车公司，相比于公司总体业务收入50%的增长，特斯拉能源业务营收达到13亿美元，同比增长90%，储能业务的重要性和营收占比出现了明显提升；备受关注的软件业务FSD（fullself-drive，完全自动驾驶）所实现的递延收入部分的毛利率高达90%，这昭示着特斯拉未来的盈利能力。

在特斯拉财务报表亮眼的数据背后，是对渠道价值、对营销价值链和用户体验的本质洞察和坚持。如：特斯拉在全球门店开展的经营计划聚焦人效比的提升，倒逼数字化落地和体验的一致性。将FSD、OTA、联网服务和超级充电站等都纳入整车业业务毛利率统一考核等。

独特的企业价值要求重新定义智能新能源车的渠道价值，重构营销价值链和重塑以用户为核心的价值体系。包括品牌、产品和用户的铁三角能够持续正反馈；在产品正向研发的规律下，组织要基于创造价值，而不是功能重组，也不是形式重组，更不能因人变化；流程要为实现价值而敢于斩断既有利益链；数字化系统/工具要敢于发现体系的不足，发出预警并随时发现浪费和效率的盲点。

三、关于重构新能源车企价值的建议

在重构企业价值的过程中，不能好高骛远，更不能因人而异，或一味地用新的名词和理念在传统的轨道上进行粉饰，而是要从体系思考和构建入手，强化产品和能力意识，将“人车客场云”的新基建理念持续落地，基于长期主义构建新模式、发现新机会、培养新能力、聚焦新场景、实现新发展。因此提供如下建议供参考：

1、在智能新能源车时代，品牌、产品和用户三位一体的营销战略成为可能，应该坚持长期主义，遵循营销新四化的方法论，摒弃因人而异的经营策略，积极推进正反馈飞轮，必将能够筑牢立于不败之地的护城河。

2、要以终为始，将“以用户为中心”的经营策略切实落实到研发环节、渠道价值重新定义和营销价值链重构上，用无失真的一线声音和正确的企业文化观驱动企业价值重塑。

3、要敢于突破渠道形态和既有战略，建议将零售终端大小结合、点面结合、功能组合等视同一个智慧产品，进行沉浸式、低成本、模块化及可移动的重新设计，把投资变成费用、让每个沉浸式零售终端都可计算ROI（渠道的智能硬件投资回报率）。如此，智能车+智慧终端的组合必将跑出新的模式和渠道竞争力，提高体验覆盖率和投资回报率。

4、智能新能源产品的持续成功离不开企业的体系化构建和数字化工具的全流程覆盖，首先CEO必须是企业用户文化的忠实拥趸，并通过在董事会中新设数字化业务董事等措施，将数字化建设提升到战略层面，强调自动驾驶、智能座舱、智慧终端三位一体的数字化体系底座，使其从不受重视的业务辅助工具或系统角色，强化为体系竞争力的先行官和树干。

5、加强营销新基建的布局和新能力建设，将每一个零售终端视同边缘分布式的客户体验算力中心。开店即数字化业务落地，卖车即服务体验迭代，充分发挥各类算法规范和智能硬件迭代的能力，将自动驾驶、智能座舱和智慧门店当做三个产品去不断地迭代集成，不再分割，重新定义高清地图、高算力、高感知、高频率触点和高效转化等能力，并监测用户体验，实现企业价值重构，秉承“可持续的回报和无浪费就是真知”。

最后，让特斯拉2022年度亮眼的财报数据成为中国汽车品牌集体再出发的哨声吧！在“十四五”这个汽车行业发展动能转换的“关键期”和产业新边界的“开拓期”，“蛮干”已无市场，新的能力养成和营销新基建理念落地必将带动中国汽车产业走向新天地——成为主导世界汽车智能化、电动化、网联化发展趋势的最主要力量，并筑牢从汽车大国向汽车强国跃迁的底座！

（庞勇 上海瀛之杰汽车信息技术有限公司董事长 金轩奖评委 曾任长安汽车独立董事 中欧国际工商学院汽车产业协会副会长 吉林大学兼职教授）