近年来，在中国政府吹响“双碳目标”进军号角的大背景下，ESG日渐成为国内行业的热词。来自监管机构的强制要求、投资者的需要及消费者和其它社会群体的期待使可持续发展成为企业的一项战略要务。企业当下亟需转变观念——ESG理念不是简单的企业公关或者环保监管话题，而是企业长期发展战略方向的调整。以ESG为锚点，企业可通过持续管理运营提升发现价值创造的“蓝海”。

企业并购作为提升企业市值最重要的手段，在可预见的未来，融入ESG理念也必将成为其主旋律。德勤管理咨询认为，ESG将会贯穿整个并购周期，与各环节的实务工作紧密结合，形成有机闭环，以解锁企业价值超额增长机会。尤其是在改善投资运营实现资产回报最大化的投后整合阶段，因其工作纷繁复杂，如果没有未雨绸缪的体系化筹划运作，很容易陷入头痛医头脚痛医脚的被动混乱局面。企业如何在投后拥抱ESG，升级整合实践已成为企业绕不开的一大课题。

德勤管理咨询基于多年在并购整合重组领域的前沿洞察和深度分析，精心制作了“放眼当下、造福未来：ESG助力企业在投后整合中释放价值”白皮书，基于自研的方法论和企业调研与实际项目经验，系统性地探讨ESG如何助力企业在投后整合过程中进一步释放价值。希望这篇精心制作的报告能帮助各企业管理者拨开云雾、把握机遇、解锁深度价值挖潜。

 1. 观念重塑：ESG引领价值增长新航向，企业管理变革蓄势待发

外界对企业在环境、社会和治理方面（“ESG”）的重视正推动着企业迫切转变其核心战略。这一战略转型不是对传统企业社会责任的老生常谈，而是因为ESG已逐渐成为企业价值增长的新驱动力。随着这一共识深入到企业管理理念，准确把握可持续发展大趋势成为在今后竞争中的关键制胜因素。

ESG从不同维度对企业运营产生实质影响

德勤管理咨询观察到，在企业运营中嵌入ESG考量有助于从品牌、创新、效率、融资、风控、人才六个方面提升价值创造。

数据来源：德勤调研分析

ESG表现较好的企业领军国内资本市场

德勤管理咨询发现在中国资本市场，ESG评级高的企业在市值提升和财务回报上表现更为优异。

• 市值提升 | 我们通过对MSG中国ESG指数2的回测发现，2013年10月至2022年10月期间，MSCI中国ESG指数累计涨幅达到18.9%，远高于MSCI中国综合指数-9.5%的跌幅。

图2：中国上市公司中，ESG评分高的公司的市值提升一般超过ESG评分低的公司

数据来源：Capita lQ、德勤分析

• 财务回报 | ESG 评级高的企业往往在成本控制、生产效率、运营效率及公司风险管理和公司治理方面表现优异，形成较强的竞争优势。

2. 履践致远：从被动披露到主动拥抱，ESG驱动价值创造升级  

企业ESG实践进化的三个阶段

基于调查和实际项目经验，德勤管理咨询认为企业的ESG实践大致可分为监管合规导向、经营业绩导向、长期价值导向三个阶段。

图3： 企业ESG实践的三个阶段

数据来源：德勤分析

第一阶段：监管合规导向

在此阶段，企业管理的绿色成熟度较低，价值增长的内在驱动力以单纯追求财务回报为主。企业对ESG的认知主要来源于各国政府监管机构对ESG相关信息披露要求等明文规定，ESG举措主要体现在和排污、环保及劳工保护等强监管要求的领域。通过“被动”遵守监管法规，确保不会对利益相关方造成损失。

第二阶段：经营业绩导向

随着监管力度的加强和ESG理念在投资者、金融机构等的渗透，企业管理的绿色成熟度有所提升，价值增长的内在驱动力从监管合规导向阶段的纯财务回报追求，进化至部分嵌入了ESG考量的财务回报追求。企业开始主动审视运营管理中的潜在风险并进行规避，在制定商业决策时将潜在环境、社会影响纳入考量。以ESG为抓手挖掘价值增长机会驱动业绩提升、加强风险规避。

第三阶段：长期价值导向

伴随ESG在整个社会层面的进一步渗透，企业经营重心转至通过战略转型和业务管理提升来打造更具韧性、更加绿色的差异化竞争优势，同时在环境、社会、管控领域全方位规避风险。通过自身负责任的管理运营实现良性发展、追求更显著积极的社会与环境影响是此阶段企业践行ESG实践的目标。

ESG实践与企业价值创造的内在联系

为帮助企业识别ESG与企业价值创造间的内在联系，我们借助德勤企业价值地图模型，列出了五大主题的ESG代表性实践（环境、社会资本、人力资本、商业模式与创新、领导力与管控）和企业价值创造三大抓手（收入、营业利润、资产）之间的关联性。从中可以窥见，ESG实践在为环境、社会的可持续发展做出贡献的同时，从长期视角来看亦可为企业创造切实收益。

图4： ESG代表性实践与企业价值增长之间的关联性

数据来源：德勤分析

• 产品 | 改变产品价值主张，通过研发、包装、产品全周期碳足迹管理等创新来减少产品对环境的影响、促进区域社会的经济发展，亦能满足消费者对产品服务的可持续性的需求，带动收入增长。
• 客户触达 | 在营销等环节加强负责任的企业品牌形象建设，提升品牌溢价能力和客户粘性。
• 成本优化 | 科技驱动，技术赋能，确保资产资源的最大化利用。
• 卓越运营 | 优化精细运营，识别并应用新工艺和流程管理工具，改善管理韧性，实现可持续发展。
• 无形资产 | 俯瞰全局，积极追踪管理碳排放配额、碳足迹数据等无形资产，技术赋能商业价值的深度挖掘。
• 社会影响 | 主动承担企业社会责任，引领企业内外各利益相关方实现互利共赢。

3. 知易行难：投后整合提升，ESG助力解锁企业超额价值增长

如今，并购已越来越成为企业发展提升市值的重要手段之一，收购和剥离资产能使企业在短期内建立可持续发展所必需的资产、技术和其它能力。在可预见的未来，ESG理念将会贯穿整个并购周期，与各环节的实务工作紧密结合，形成有机闭环，以解锁企业价值超额增长机会。

ESG主旋律时代，投后整合如何升级？

德勤管理咨询通过企业调研与实际项目经验的总结，认为在投后整合阶段需从战略与业务、运营与流程、管控与组织三位一体地充分嵌入ESG考量。

一、战略与业务

在开展投后整合后的企业战略规划时，我们总结提炼了一套可持续发展战略选择方法论，以助力企业在战略制定中化繁为简，明晰未来发展方向。

图5：投后整合阶段可持续发展引领的战略选择阶梯

数据来源：德勤分析

• 愿景与目标 | 可持续发展愿景与目标决定了企业在可持续发展议题上走得多快、走得多远。整合后的ESG目标，需与企业的愿景和定位相符，既紧贴业务，又能充分将环境与社会影响最大化。
• 在哪里竞争 | 企业基于重新定义的愿景与使命，结合行业特性，筛选出适合自身资源禀赋与能力的ESG重要性议题。从利益相关方对议题的重视程度、以及议题对业务收益的影响程度这两个维度，综合考虑优先排序。以尽可能降低在环境、社会与管控领域的风险暴露，优化业务与资产组合。
• 如何制胜 | 实现低碳运营转型的同时，以可持续发展理念驱动业务模式、产品、服务模式的创新和优化，降本增效、提升盈利。
• 所需能力 | 企业现有技术资源、能力往往无法支撑实现可持续发展目标，需识别短板，前瞻性布局建设开放式创新、碳资产跟踪管理与经营、脱碳数字化技术与平台、ESG人才培养等关键能力。
• 管理体系 | ESG实践领先的企业普遍设立专门的ESG委员会，根据需要下设ESG管理办公室和具体议题工作组，明确各层级的组织分工与管理流程，并基于可持续发展量化目标优化现有绩效管理体系。

二、运营与流程

嵌入ESG考量的投后整合在运营与流程优化设计过程中，更加注重从降低环境负担、扩大社会积极影响的角度挖掘潜在价值提升点。基于德勤的行业洞见发现，ESG实践领先企业在投后整合的关键成功要素包含以下：

• 形成ESG整合活动的闭环体系：贯彻计划(Plan)→实施(Do)→检查(Check)→处理(Act)的流程，确保各项行动计划的精准执行和进程的持续跟踪改善。
• ESG信息透明和权责清晰：在团队内部加强整合方针、ESG战略、行动计划等的沟通，做到ESG投后执行团队齐心协力、权责分明。
• 构建ESG生态系统：对产业链上下游合作伙伴输出自身ESG理念，通过交流分享、业务合作等引导其开展优秀ESG实践，推动整体市场的成熟。

通常在投后整合中，从实施的复杂程度和对财务回报的相对影响力两个维度筛选潜在价值提升点、制定速赢策略。以供应链的主要职能采购、生产、物流为例，常见的采购管理、制造流程、物流效率优化等协同策略的着眼点往往是合并带来的规模效应。

图6： 投后整合过程中的主要价值提升点 – 以采购、生产、物流为例

数据来源：公开信息整理，德勤分析

嵌入ESG考量后，上述价值提升点将被赋予新的思考角度和战略升级切入口。

• 采购管理：引入供应商ESG评审标准流程、推广负责任采购准则等，推动供应链上游合作伙伴营造可持续的商业与社会生态，实现采购运营与社会影响提升的共赢。
• 制造流程：替换清洁能源改善运营能效、加强产品全生命周期碳足迹管理等，实现成本优化、无形资产价值挖掘与协助下游利益相关方碳中和目标达成的共赢。
• 物流效率：采用清洁能源和新技术改善单位运距能耗、引入下游物流供应商的碳减排评估政策等，推动卓越运营、促进行业整体的可持续发展。

三、管控与组织

传统投后整合中，企业通常从组织、人才、绩效、文化四个维度开展整合活动，以业务的平稳过渡和企业文化的顺利融合。嵌入ESG考量情景下，将给上述四个维度带来新的课题和挑战。

• 组织 | 将可持续发展管理提升至董事会层面，并建立完善、合理的议事规则和授权体系，形成自上而下、上下联动、高层深度参与、横向协调、纵向联动的管理组织体系。基于企业现状，确定合适的管控层级架构。
• 人才 | 识别企业ESG人才缺口，建立背景多元的ESG人才团队，明确职责分工，联动相关部门完善企业人才培养体系。
• 绩效 | 绩效是确保ESG各项战略全面落地的强有力抓手，企业需将传统绩效指标体系与可量化评估衡量的ESG目标联动起来，对现有绩效评估体系作相应调整。
• 文化 | 将企业的ESG理念融入管理和企业文化，形成浓厚的可持续发展文化氛围，最终实现将ESG理念内化于心，在运营管理中外化于行。

ESG将推动整合管理办公室架构升级

整合管理办公室作为推进交易执行、促进整合提升的中枢机构，牵头各部门制定百日计划等关键过渡期工作，并承担了企业内横向与纵向、内部与外部的沟通桥梁作用。嵌入ESG考量后，整合管理办公室除覆盖常见职能外，需新增ESG与影响力领导小组，并下设ESG工作组，进行自上而下的ESG管理，在内部形成纵向联动、横向协调的工作机制。

图7：嵌入ESG后的整合管理架构示意图

数据来源：公开信息整理，德勤分析

• ESG与影响力领导小组 | 为整合管理办公室下设的各业务职能工作组提供整体指导和协调。主要基于企业的可持续发展愿景设计投后整合时期的整体ESG方针，为其它部门提供相关信息输入，定期评估ESG举措的财务和非财务影响并向整合管理委员会及企业的ESG委员会报告等。
• ESG工作组 | 为各业务职能部门工作组提供ESG相关的专业信息与技术支持，协助推进各业务条线的ESG行动计划。主要支持其它职能部门设计并落地ESG行动计划，提供所需信息和专业技术支持，跟踪ESG行动计划开展情况并向上汇报等。

可持续发展的时代潮流正席卷而来，我们可以预见，ESG将内化为企业并购整合的重要组成部分。这种变化将有利于提升企业的竞争力和资本吸引力，进而在更深层次打造更具韧性的长期价值创造能力。并购整合过程中从战略与业务、运营与流程、管控与组织三个层面三位一体地嵌入ESG考量，对企业而言不仅是认知的转变，更是造血方式的转变。是挑战，更是机遇。

德勤管理咨询与并购整合重组

德勤管理咨询是全球领先的管理咨询服务机构，提供从战略到业务到技术到运营、端到端的咨询服务，并拥有深厚行业洞察。

作为提供企业并购整合重组服务的领导者，德勤管理咨询通过多年来在不同行业积累的端到端并购项目经验，借助一系列基于项目经验开发的方法论、ESG工具，将砥砺前行，助力企业在并购和投后整合运营中拥抱ESG，制胜后疫情时代。

尾注

1. Deloitte Insights, "Measuring the business value of corporate social impact", 2020/7/31

2. MSCI（Morgan Stanley Capital International），摩根士丹利资本国际公司，又称明晟公司，是全球知名的金融信息供应商。其推出的MSCI指数是全球影响力最大的股票指数，也是全球投资组合经理最多采用的基准指数。MSCI MSG中国ESG指数，即明晟中国A股人民币ESG通用指数。剔除母指数中ESG评级比较差的一些标的公司，再根据ESG评级对剩余股票进行权重的调整。ESG评级更高的公司，获得的权重更高，权重大的行业是电力设备、银行、食品饮料、医药生物、非银金融、电子、汽车等等。

3. ESG ValueFocus®是德勤开发的端到端ESG并购框架，从战略和战略指导企业交易，具体工作内容包括但不限于通过尽职调查及交易后整合实现长期价值创造。

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