一、专家话趋势：储能新赛道的整体发展趋势

全球范围内可再生能源发电渗透率提升是大势所趋，电化学储能持续增长，这为储能行业的发展创造了巨大的需求，包括发电侧、电网侧和用户侧都将迎来爆发性的增长。

2017-2022E年中国电化学储能累计装机容量及增速

资料来源：GGII，普华永道整理分析

2017年至2021年，中国电化学储能累计装机规模增长14倍。我国储能锂电池出货量从3.1GWh增长到48GWh，年均复合增长率达73.0%。GGII（高工产业）预计到2025年储能电池出货量将超过500GWh。用电侧有望率先引领爆发。锂电储能具备比较优势：锂电池能量密度高，充放电效率高，使用场景灵活，而其他储能方式因自身物理化学特性或技术成熟度等原因适用场景少。

2016-2025年中国储能锂电池出货量及预测

资料来源：GGII，普华永道整理分析

普华永道洞察：

在政策的引导和技术的推动下，电化学储能持续增长，这为储能行业的发展创造了巨大的需求，包括发电侧、电网侧和用户侧都将迎来爆发性的增长，紧抓行业春风，快速抢占技术、市场制高点。

储能行业价值链各环节参与玩家众多，各企业在不同赛道都有所布局。储能电池正处于快速发展阶段，市场规模大，竞争格局尚未完全确定。

储能行业价值链

普华永道洞察：

储能电池赛道未来增长强劲，目前入局者较多，但尚未形成绝对的垄断地位，各个玩家处于跑马圈地时期。作为入局者，应该从品牌、技术、研发、营销、组织等各方面快速发力，形成绝对性优势，快速占领市场，达到全球储能电池第一品牌的战略目标。

全球市场作为红海，储能企业在出海过程中面临着一系列挑战：

l 全球化的产品和解决方案：全球化对多场景储能解决方案的需求，对储能企业营销、研发、供应链等提出了更高的要求。

l 全球化的业务模式：针对全球各地不同开发商、集成商、能源企业以及渠道等客户群体，如何建立长效和战略的客户运营机制和关系。

l 全球化的业务运营：全球化的市场和交付对于储能企业的业务运营提出了更多的要求。

l 全球化的政策、法规以及财税要求：全球各区域、各国家政策、法规和财税的差异性，对储能企业出海卓越运营的影响。

普华永道洞察：

l 围绕客户需求，构建具有产品竞争力的解决方案；

l 以客户成功为导向，构建客户需求驱动、覆盖客户全生命周期的研发、销售和服务体系；

l 以专业化为导向，构建灵活响应、敏捷调整的企业级职能支撑体系。

二、市场为先：建立数字化卓越营销，快速抢占全球市场

普华永道认为，储能企业应做到以客户为中心，建立赋能一线的端到端运营体系，实现有竞争力的产品和解决方案的价值交付。

储能业务发展核心在于绑定优质客户和渠道资源，将储能市场分为To B端与To C端，前者对应国家项目及大型工商业储能，后者主要对应市场广阔的家庭储能。归纳储能市场三大特点：

l 商业模式上，储能业务（对应项目及区域）相对动力电池（对应车企及车型）订单较为分散；

l 技术多样开花（钠离子、锂离子、固态等），终局储能方案尚未明确；

l 巨头提前卡位如电动汽车头部企业，但尚未出现绝对龙头。

从储能业务拿单模式，以及头部企业相关布局两个角度出发，预计储能业务将成为继动力电池业务后企业又一重要的“增长曲线”。

l 企业客户：主要以承接、联合承做国家各级储能项目；与储能系统集成厂商及光伏等新能源厂商形成战略合作、深度绑定，共同开拓渠道，完善ToB的布局。

l 个人客户：主要与风电光伏集成商、储能系统集成商、安装商合作，以自主品牌或贴牌方式，提供储能电池系统、PCS（储能逆变器）、EMS（能量管理系统）等产品或服务，并逐步渗透海外市场。

储能为“碳中和”相关政策影响下重要一环，其推行大势所趋。如何实现以客户为中心的目标，企业需要构建卓越营销的运营体系，在此过程中应遵循1个重点、5个协同的整体思路。

普华永道洞察：

1个重点，围绕项目进行全生命周期管理；5个协同分别为：市场和销售的协同，销售和服务的协同，销售和研发的协同，产销协同，业务和财务的协同。

储能企业与系统集成、安装商等形成深度绑定，凭先发优势，联合持续输送储能解决方案，形成储能产业链由“上”（光伏装机：光伏供应集成商）到“下”（储能装机：储能电池系统供应商+储能系统集成安装商）的深度联结。

结合当前全球化市场和竞争态势，储能呈现出与动力电池业务类同的发展势能与增长曲线，同时也为我国储能企业全球化运营提出新的课题：

l 储能市场订单集中率要低于动力电池市场；

l 储能终局方案具不确定性，部分后发厂商有望弯道超车；

l 行业巨头的前瞻性卡位，增量赛道的未来竞争会较为激烈。

面向全球化的储能企业能力建设所面临的挑战

普华永道洞察：

l 全球各区域财务、税务、法务、安全等合规要求，例如：GDPR（欧盟通用数据保护条例）、加拿大个人信息保护和电子文档法案、印度信息技术法规；

l 全球各个地区业务模式的差异，对于业务流程、组织架构、数字化系统的影响；

l 打造一体化的业务模板，其中包括：建立灵活协同的组织架构，设计全球适用的业务流程模板，配合全球化业务系统落地。

三、服务创新：建立数字化卓越服务，实现客户服务和体验创新

随着中国储能企业的全球业务拓展，配套的服务运营以及创新的服务体系的支撑对储能企业的可持续发展至关需要。而储能企业全球服务体系建设，面临几大问题：

l 业务全球化：储能企业的全球化业务扩展对业务和运营提出了更高的要求和挑战；

l 模式差异化：不同国家区域的模式、制度以及文化存在巨大差异；

l 服务利润化：储能企业的后市场业务和售后逐步从成本中心向利润中心转变；

l 运营数字化：大量储能企业的业务扩展和运营需要数字化系统的支撑。

打造卓越服务体系的高阶能力框架

普华永道洞察：

服务体系建设的目标主要为：实现优质服务、降本增效、增值创收，最终达成从成本中心向利润中心转变。

要实现以上目标，从优质服务层面，通过面向业务和数字化的变革实现服务业务发展：

l 全渠道客户交互；

l 服务资源的精准适配；

l 基于数据的解决方案能力；

l 敏捷的备件供应链支撑；

l 覆盖产品全旅程的服务场景。

针对企业出海建立数字化卓越服务的关键举措

基于大数据平台，结合服务的转型变革，最终构建服务智慧大脑；通过数据智能化的手段指导服务业务运行；主要包括：智能化技能中枢、智能化鉴定预警中枢、智能化备件中枢等。

普华永道洞察：

服务模式的探索，业务运营的优化与数字技术的创新应用相结合，对外匹配行业发展，对内沉淀业务能力，借助数字化技术面对全球化发展的挑战。

供应链重塑：打造韧性敏捷的供应链新模式，服务企业和产品出海战略

中国储能企业出海，在供应链端面临着更复杂的竞争格局，其中包括：双重竞争、产品的转型与创新、后疫情时代新型供应链格局。

面对供应链端如此复杂的竞争格局，供应链业务重塑过程中的变与不变。

l 不变：供应链效率最优，供应链成本最低，客户体验最佳；

l 变：多变的客户需求和产品需求，复杂的合规要求，不稳定的物流体系。

储能企业出海战略中供应链的建设通常会经历如下四个阶段，每个阶段对于数字化的要求各不相同。

打造数字化海外供应链体系一方面，需要采用低成本扩张的模式，进行系统性投入，有计划、有步骤地扩大供应链网络；另一方面，要打造多元化的供应链网络，确保供应灵活；此外应当借助数字化科技手段，确保数据和交易合规；仓网物流可视；敏捷的供应计划和富有韧性的供应交付。

普华永道洞察：

企业要不断优化供应链管理模式，利用数字化技术，搭建更加透明、可视化的供应链网络，才能更好地进行决策，并向内外部传递信息，降低各个环节可能会产生的风险。

关于转型力共创会

在中国经济高质量发展的大趋势下，企业的转型需求比以往任何时刻都更加紧迫。普华永道心系企业之发展、深谙转型之艰巨，转型力共创会应运而生，通过定期举办线上和线下活动的形式，搭建一个企业与普华永道转型专家共同解决关键转型挑战的交流平台，并肩企业长期为伴，携手共创远大未来。

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