经济观察报 记者 沈怡然 一个月前，刘百奇和团队在酒泉卫星发射中心成功发射了第四枚商业运载火箭，将5颗卫星送入太阳同步轨道。这家公司正在尝试商业运载火箭的规模化发射，即在一年内连续多次发射商业火箭，甚至达8-10次。

刘百奇，北航博士，是星河动力公司的创始人兼CEO。公司成立于2018年，依靠社会融资，累计为7家卫星客户完成了14颗卫星发射，从谷神星一号系列的“遥一”到“遥四”,公司已连续发射四枚轻小型商业运载火箭，打破了民营火箭连续发射成功的纪录。如今这家200人的民营火箭公司正在应对新的任务和挑战。

美国商业航天公司SpaceX数十亿美元年收入，15年间翻了300倍的估值，这让外界看到航天的商业前景。星河动力和一众本土企业，常被称作“中国版SpaceX”，其独门绝技是以最少的资金和人力、最快的速度完成小型运载火箭的研制和发射。

中国的航天产业始终以国有经济为主导，“中国版SpaceX”是从无到有、自下而上生长出来的，它们的出现打破了航天产业中部队、军工集团、地方政府、民营企业四类主体自成体系的局面，将商业氛围带到了旧格局中。

刘百奇称，商业航天本质是按照市场规则来配置资金、技术、人员，然后以盈利为目的的活动，过程中需要在供应链、技术、商业上的创新，最根本的是，人的思维发生了根本性的转变。从国营到民营、从服务国家到追求商业，很多航天人不只经历了职业生涯的转变，更经历了一次思维的转变。

供应链创新

刘百奇表示，火箭本身是一个工程品，民营企业做航天，关键是做到降本增效。因为在商业航天的竞赛中，民营公司在财力、资源、工业支撑上无法与传统航天系统相比。刘百奇曾多年做学术的创新，如今发现降本增效更是一种创新。

刘百奇算过一笔账，一枚小型运载火箭研制费用需要约1亿元，一枚大型液体燃料火箭研制费用需要约10亿元，这种资金规模是完全可以从一级市场融到的。

刘百奇表示，可以将体制内外资源打通、融合，摸索一种更低成本的运营方式，不仅在采购方面，还可以适当减少为保证高可靠性而进行反复试验的过程。

目前，星河动力没有建设制造厂。刘百奇表示，火箭的零部件都是可以国产化的，但是民营企业在建产能上要回归商业本质，尽量让资产更轻，而且要“有所为有所不为”，对有供应商体系、有竞争市场的部分，布局生产环节是没有必要的；对缺乏议价能力、甚至被“卡脖子”的部分，是需要布局的。

中国商业航天的实体，主要是央企子公司以及民营企业两部分，民营企业和传统航天集团在人才实力、技术和工业基础形成了鲜明对比。

一位民营火箭公司人士对记者称，中国在航天的产业链上是完全自主可控的，火箭制造和发射、卫星制造与运营、卫星测控是一条完整的产业链，各个分系统有固定不变的供应商，供方和需方多年不变，都集中在央企体系内。火箭更是个高度集成的技术系统，并且在中国航天60年发展中已经形成了完整的供应链。他在原单位工作时，完成同样的发射任务的周期是按照几年来计算的。

和传统火箭相比，商业火箭从设计图纸到生产的过程截然不同。该人士称，一批航天人从体制内出来，在一级市场融一笔钱，做和原来同样的事情，这并不是商业航天。商业公司要形成一条完整、高效、低价的供应链体系，形成一套独立于体制内的逻辑，这是生存的根本。同时，商业公司的节奏要快，做到每年一发，甚至一年多发。

上述人士长期负责商业火箭的零部件采购，他在探索供应链的过程中和团队做出了很多创新，比如在火箭的很多零组件方面，从航天之外的领域摸索到了供应商，并逐步尝试将这些供应商的比例增加到供应链的一半。

该人士称，即便是传统体系的供应商，他们的态度也是逐渐开放的，民营的采购对企业是一项新的收入。刘百奇也认为，非核心零部件的部分可以放宽级别，向民营企业采购。

技术路径

从国际到国内，整个商业航天推崇着一个新的技术理想——可重复使用运载火箭。无论学术还是商业界，这种火箭的经济性、环保性已经被全球范围内认可。相对一直以来的一次性使用方式，可回收意味着解决了成本和效率问题，这正是形成商业的基础，也是走向大众化的一个阶段性目标。

从航空航天的发展来看，SpaceX采用的以垂直着陆方式达到可回收的运载火箭受到外界认可，并被认为在动力系统等方面具备很高的技术门槛，这也是公司在15年间估值上涨了约300多倍的原因之一。公司的“星链”卫星组网计划也需要建立在可重复使用火箭的基础之上。

上述民营火箭公司人士对记者称，火箭作为一种运输工具，其价值在于乘客的广泛性。如果一个火箭只能发射卫星，那航天发射永远只会是卫星的附属品，目前民营火箭公司承接民营卫星的订单，都没有一次性发射十几颗的，这种订单的价值很有限，为了打开火箭的想象空间，走可重复使用路线、打造一个低成本、高效、多次运用的技术体系是非常必要的。

但是刘百奇表示，不能一味去做可重复使用火箭，创业公司应考虑当下阶段性的需求。当下阶段，要想做一个正式的、非试验性质的商业运输工具，必须证明自己能连续、稳定发射成功。

在刘百奇看来，可重复使用火箭是未来大方向，服务的小卫星组网至少是5年后的业态，目前仍然是微小卫星的零散市场，客户做不到一次性发射多颗，且各家目标轨道不同、发射时间不同，并不适合用可重复使用火箭，小型固体火箭仍然是主流。

刘百奇称，很多航天人做了几十年技术，但是当他出来创业，第一个要摒弃的就是唯技术论的思维，一味强调某种技术好，就陷入了商业无法形成闭环的陷阱。当前公司的任务是，做一个正式的、非试验性质的商业运输工具，就必须证明自己能连续、稳定发射成功。

所以，公司连续四次发射小型固体运载火箭，模式是先期投入研发，订单交付后再收费。公司将中大型液体燃料火箭作为战略产品，如同大型公交车，面向未来星座组网业态。

思维的转变

刘百奇来自于航天科技集团，一家十几万人规模的、世界500强的央企，不同于电力、电信、石油，它有更独特的属性——代表国防实力，是庞大军工系统的制高点。

对刘百奇而言，在2018年出来创业，是一个理性、顺其自然的决定。当时国内已经成立了3-4家民营火箭公司，并获得了融资。他的判断是，产业具备政策的确定性，另一方面，五年内连续两家商业公司发射入轨，说明产业是可行的。

刘百奇的团队人员经历也大致相仿：他们大部分生于1975-1985年间，来自传统航天系统的不同单位，并拥有10年以上的工作经历，但从职称来看，都是一线的技术人员，从事过的岗位几乎包含火箭从设计、生产到总装的所有环节。

2014年底，国家首次鼓励社会资本进入航天领域，鼓励民企参与到国家民用空间基础设施建设以及研制、发射和运营商业遥感卫星。

宏观层面，国家鼓励国防科技工业技术向民间转化，打破部队、军工集团、地方政府、民营企业自成体系的局面，真正用国防实力带动经济实力。战略上，需要“人才、技术、资本”三驾马车，以人才流动带动技术，吸引资本。

2015年开始，第一批创业者出现改变了行业的氛围，陆续有一些航天系统的员工离职创业。数位离职创业的航天人曾对记者表示，“商业航天，让自己被压抑多年的本能激发出来”。

一位在航天系统从业十几年的员工，最初，商业公司抛来橄榄枝时，他已经萌生了离职的念头，但一方面考虑到放弃已有的职称，担心风险；另一方面，在犹豫这样做是否太过功利，随着同事们议论得越来越多，例如“某院要设立公司接商业订单”“某个人正在申请离职准备创业”，或者听说了商业航天公司融资的消息，他这才感到积压在内心已久的东西越来越按捺不住了，最终来到了一家只有几十人的公司。

一位卫星公司的创业者曾告诉记者，在传统航天系统任职十余年，参与了多个国家项目的全过程，但他却得出这样一个结论：航天产业60年还没有发生质的变化。他的理由是虽然有技术上的纵深发展，但缺乏商业上的拓展。据他所说，这话曾让原单位的一位老领导拍了桌子，但是，一年以后再见到他，对方却说，“当初这话听着刺耳，但慢慢觉得是有道理的”。

该创业者称，正如一枚硬币的两面，传统航天60年的发展成绩斐然，但也有对商业的陌生。似乎技术发展越辉煌，产业化就越难，这里的供应商、服务商，多是国企或科研院所转制而来，航天体制的封闭性以及各项国家任务的非营利性，意味着这里技术氛围很浓厚，但商业氛围却反之。

也有一些航天人因为技术理想选择了商业航天公司，多位传统航天系统的总师级人物或一线工程师选择了商业航天成为梦想的落脚点。一位火箭公司的技术负责人曾对记者称，9年前，美国SpaceX公司成功发射成立以来的首枚运载火箭，消息轰动，他在原单位和同事集体讨论过该技术的可行性。

与传统火箭相比，可重复使用火箭更具经济性、环保性。重要的是，相对一次性使用方式，可重复有助于解决成本和效率问题，能开启更多商业空间。

该人士称，当他发现新的研制思路，内心是兴奋的，但却在会议上一言未发，并最终同意了集体的结论：该项目不具备可行性。

他对此遗憾至今，并告诉记者，这不是他内心的话。因为火箭是个复杂系统，从研发到制造，体制内都有明确而固定的供应商，重复使用意味着降本，它有适合发展商业的一面，但是对一个十几万规模的央企，却意味着要精简一部分工厂单位，那些工厂养活着很多工人。他的身份让他很清楚，原单位的技术和机制、社会责任是分不开的。

该人士称，参与商业本身就是航天人对自己的一次革命，一些传统观念被一步步打破，从对国有制的崇拜，到肯定国有与商业并行的力量；从追求集体荣誉，到重视个人自由。这些改变本质上源于商业对旧格局的打破。