经济观察报 记者 叶心冉 CEO老曾亲自增设了一个报批事项，与客户的服务合同如果签订年数超过1年，必须上报CEO说明原因，老曾要亲自审批。

这很奇怪，签订年数越长难道不更利于公司业务的稳定性？

老曾是企企科技的CEO曾志勇，他是管理软件行业的“老兵”，历任用友集团高级副总裁，畅捷通（港股上市公司）CEO、执行董事、副董事长。

北京企企科技有限公司（以下简称：企企科技）成立于2018年，是一家提供云ERP服务的公司，围绕企业的业财一体化，自主研发了“经营管理平台、项目管理平台、财务管理平台、智元PaaS平台”，以期用信息技术帮助企业连接世界。

企企内部曾就客户服务合同签订期限进行讨论。销售人员表示，3年更合适，这样销售人员的提成奖金更高，另外，这一客户谈完，三年内可以先放任不管，可抽出更多精力去拓展新的客户。

前半部分的回答在曾志勇的意料之内，但是后半部分曾志勇始料未及，仔细一想，放任不管与企企定下的以“客户成功”为准绳的原则背道而驰，因此企企内部制定了客户签约必须以一年为期限，若超过一年，必须经过CEO审批。“客户成功”是交谈过程中，曾志勇最常提及的词汇，口号家家可喊，但其实背后有颇多细节的考验。

“往前进”与“往回拉”

企企科技所在的ERP行业在经历一轮新的演变，这是一个“上云”的过程，也是行业重点从“物”转向“人”的过程，在这当中，有一个行动重点——连接，连接人和企业，连接部门之间，连接企业之间。

企企科技是一家率先将云ERP应用于现代服务业的企业。企企科技的联创团队中有两位技术负责人：CPO首席产品官薛峰、CTO首席技术官李鲲，加上曾志勇一道，他们在管理软件行业均有超过30年的经验积累，在各自均已取得相应的成功之后，究竟是什么在驱动着这一团队共同开启了新一轮的创新创业之旅？

除了“将国内行业的发展水平拉升到与国际相持平”这样“往前进”的愿景之外，曾志勇回答的另一驱动原因让人印象深刻。曾志勇告诉记者，企企科技在做的事情是把行业往回拉。

这种回撤不是一种倒退，而是回归到“是什么就是什么”的状态。有位在上海的企业客户曾对曾志勇讲过一句让其印象非常深刻的话，客户说，过去ERP软件交付之前，客户是“大爷”，软件交付了以后，客户就变成了“孙子”，想让厂商配合公司的实际业务进行一些修改、调试，这时候厂商推诿，消极应对。

话虽不正式，却一语道尽ERP领域过去的业务模式。因此，“往回拉”的另一面其实转变为——以客户需求倒逼技术迭代，而不是吹嘘“泡沫”。

创办企企科技之前，薛峰、李鲲在硅谷待了很长一段间，在硅谷，他们明显发现，国内ERP的技术和模式已经落后，那时候美国已经买不到软件，而是启用云服务，当时他们下决心要把云服务模式带回到国内，2018年企企成立。

ERP最早来源于制造业，制造业管理的核心是物料，而在现代服务业，管理的核心转移到人才、知识，所以为制造行业设计的ERP系统已经无法与现代服务业的管理需求相适配。

二三十年前，技术人员在设计系统的时候，由于计算能力和存储能力有限，大量的信息被高度压缩，管理层在接收信息的时候，只能获得一个金额数字，而对中间信息的流转、处理过程一无所知。所以，企企科技提出了一个名为“全息管理”的概念，从原始收集来的数据，到中间数据全流程处理详情，在云ERP系统中能够做到一目了然。

CPO薛峰曾举过一个来自客户的真实案例来解释这一效果。之前这家企业的经营管理报表是一个季度一出，引入企企的云ERP系统后，管理者才发现原来一个季度的业绩目标都是业务人员在季度的最后两周完成的，在前期长达两个多月的时间，业务无任何进项，这一发现令管理者惊诧不已。

企企科技要改变的是，把云ERP变成一种服务，把权利交还给用户。从原来的售卖产品变更为提供服务，这是整个行业业务模式的转变。“今天如果客户告诉我，企企的ERP不好用，明年不打算再续费了，那么我们就要非常急迫地去反思究竟哪个环节没有满足客户的要求。”曾志勇说道。

从0开始铺设

这样的模式并非易事，这需要技术搭建从0开始。

此前中国的应用厂商大部分是沿用硅谷的技术，对产品仅做些修修补补，而企企科技，是从0开始自主搭建所需的技术。曾志勇表示，“这就像新盖房子与老旧房改造之间的差别，如果只是修补，无法满足现有的需求，必须从地基开始。”

因此企企科技“新盖了一栋楼”——云ERP技术平台，其中包含云技术、移动互联、大数据、AI人工智能等先进技术，特性是云原生、完整的经营管理套件、数据驱动、灵活自定义、全员应用、广泛连接。

这样能带来的好处是，比如云原生可以实现用户无需购买主机或服务器硬件便可做软件部署；还能持续优化迭代，丰富产品功能。

企企科技的产品依据“721”进行分布，其中70%是致力于解决现代服务企业管理中会面对的共性问题；20%是行业模版，即根据各个不同的行业，比如IT服务、工程服务行业、传媒行业等面对的共性问题；10%则是自定义的个性化部分，企业可根据实际需求灵活调整产品功能。企企是用先进的技术让ERP管理系统实现可灵活搭建，用户可将其搭建成想要的样子，比如搭建个性化的表单和流程。

从更为长远的角度，企企致力于实现企业与企业之间的连接，成为一个平台，这关乎更大的宏图。比如一家服装厂商生产服装需要布料，其与布料厂商进行对接，交易完成以后，两家企业可以互相打分，如果服装厂商回款及时，布料厂商便可以在“云”端为其点赞、标记，后续其他的纽扣厂商、拉链厂商等供应商便能看到这家服装厂商的评价记录，为其合作提供决策依据。

不过这当中还牵扯到诸多待解决的项目，比如系统与系统之间需要相互开放，使得这种交叉评价在别的系统中仍然可见。

“客户成功”是创新的准绳

曾志勇谈到企企过去三年多进行了150次大的迭代和1200多个小的优化。如此频繁的迭代升级，它的创新之源究竟是什么？

在企企科技内部，任何的创新或是制度的制定都应对一条铁的依据——是否与客户成功相挂钩。“客户成功”的背后还有两个支点。其一是产品不断更新以满足需求，这当中亦有组织制度提供支撑，企企员工的考核与客户续约、客户活跃度紧密挂钩；其二是伙伴式的组织。企企科技是一家全员持股的公司。“如果从公司角色分工的角度，我是CEO，但从另外一个角度，我也在为其他人打工。”曾志勇说道。

在企业进行数字化转型的过程中，相较于看得见、摸得着的转变，数字化、虚拟化的方式隐约会带给人某种不安全感，所以有些企业主在进行数字化转型的时候，往往会强调“人”是困难的部分，人的思路转变、彻底拥抱是较难一蹴而就的。

但在曾志勇看来，大环境在逼着人往前走。因此，不管“人”能不能接受，生态发展到一定程度，到最后都会被裹着往前迈进。

因此，相较于企业初创时候锚定“现代服务业”的目标，企企在更进一步聚焦，圈定了“先进企业”的云ERP需求，企企科技思考的是，市场上那些观念相对先进，成长比较靠前的企业会更加希望有更好的工具来提供服务，由他们带动生态大潮翻涌朝前，最终“云”之水会自然而然更大范围灌溉。