观点概述：

# 国内的酒店市场构造跟金字塔一样，最大那部分一定是下沉在底部。

# 所谓轻管理就是管得少，而管得少自由度就高。如何管得少还能提供更多的价值是关键。

# 从产品角度说，中高端酒店未来的机会在于更具特色、有调性的差异化。但不管怎样打造差异化，最后还是回归到住宿体验本身。

历经了上半年酒店业低谷期后，行业在下半年逐渐迎来修复。据最新披露的三季报来看，国内头部酒店企业的营业数据正逐渐向好。

挑战依然存在，作为商业模式高度依赖于人口流动的行业，酒店业的复苏仍然面临着诸多不确定因素。但市场往往如此，直线赛道上每个人都能加速，而下行周期里如何先手布局才是拉开差距的关键。

“所以我们现在会从两个方面布局战术，一是生存，二是抓住未来发展的核心要素。”首旅如家酒店集团总经理孙坚对市场始终持有积极态度，在他看来，复苏只是“时间上的问题”。

于是，在和孙坚的交谈中，我们的话题更多投向了行业和远方。

消费水平持续升级，疫情之后即有望迎来强烈反弹，同时也对消费行业提出了更高要求。与此同时，经济结构升级趋势不变，中等收入人群扩大持续为产品升级提供基础。另一边，重点城市人口流动的减少反过来推动酒店行业下沉节奏加快，低线城市消费潜力有望得到释放。

出于对未来的洞察，首旅如家全面加码中高端产品，并形成多条差异化明显的品牌线。第三季度，首旅如家新开店279家，其中新开中高端酒店63家，占比22.58%，同比提升1.04个百分点。

另一方面，以经济型酒店起家的首旅如家借助标准化服务能力，加速实现下沉市场拓展。第三季度，首旅如家新开轻管理酒店193家，占比69.18%。

“酒店市场的构造是金字塔型。”孙坚指出，行业结构造就了首旅如家同样是金字塔式布局的产品线配置。左手发力中高端产品，右手拓展下沉市场，首旅如家以数量庞大的经济型酒店作为整个商业版图的规模基础，而少数量的中高端酒店则用于创造更大的品牌影响力。

孙坚将体量庞大的国内酒店市场浓缩概括为“城市纵深”，从一线城市到四五线城市的梯次分布让酒店业的发展有了更大想象空间。

今年全球酒店集团规模排行榜中，国内前三的酒店依然保持在全球前十之列。孙坚感慨说，国内用20年走到了国外可能需要100年才能达成的行业规模。但在规模之外，孙坚坦言，未来酒店行业将要用20年甚至更长的时间去补上关于“精细度”这一课。

【对话】

“三年万店”的规模考量

经观：今年经济环境与行业格局变化日深，首旅如家在战略和战术上是否有所调整？

孙坚：两年前我们制定集团“十四五规划”时，战略方向还是比较明确的。第一专注于住宿领域，重点发展中高端的产品，着手开始布局高端以及休闲度假的产品。其次，进一步加强数字化的科技能力建设。

战略层面变化不大，战术上会不断调整。市场上一些变化会影响到阶段性的投入，原来可能是全力投入，如今我们可能要考虑到生存时间，就会把投入比例降到40%或60%。

对于首旅如家这样相对头部的企业来说，会从两个方面看，第一是生存，这个角度来说我们是谨慎的，现金流上我们要求足够维持最起码两年以上，这是基本的判断。其次是提前布局未来发展的核心要素，包括客户、产品和商业模式以及人才方面和数字化组织的能力。

经观：为何会选择下沉市场，是怎样的契机下提出了“三年万店”的策略目标？

孙坚：从商业模式来说，首旅如家最早是做标准产品的直营模式，经过了一段时间的积累，通过直营模式在产品、运营体系、管理组织系统等方面建立起标准化能力。基于此，我们才决定用轻资产的方式，标准化产品的加盟模式去发展规模。

另一个角度看，之所以下沉也是取决于对国内市场构成的判断。要成为一家全国性企业，就必须是全域布局的概念。

国内的酒店市场构造跟金字塔一样，最大那部分一定是在底部。整个中国一线城市只有四个，二线城市几十个，而三到五线城市则是超过了两千个。以这两千个三到五线城市来计算，每个地方有五个店，总规模就能达到一万家。换句话说，北上广深哪怕每个城市布局一千家店也只有四千家店，而事实上，一个城市布局一千家店是不可实现的。

因此从商业的扩张逻辑来说，下沉是必须的。结合这两个维度去看，通过能力的聚集再释放，实现轻管理模式，通过一二线城市在品牌的影响力，再通过三四五线城市触达到更多的布局领域，这是商业的一些基本逻辑和规律。

经观：下沉主要还是出于规模扩张的考虑，随着消费复苏，行业集中度会不会进一步提升？这个过程中，首旅如家的机会在哪？

孙坚：扩张肯定是主要的方向，但会基于市场情况可能在速度上会有所调整。

国内酒店企业目前还是以自身扩张为主，真正意义上大的收并购还不是非常丰富。集中度会有提升，行业每每下行周期，特别是在下行周期的底部，龙头企业总是会比别人多一点市场整合机会，待到进入上升期就会产生质的变化。

我们能看到，这一轮周期里很多小酒店因为经营的问题会退出这个市场，这种退出对于大的酒店集团来说就是一个机会，同样也是头部企业下沉市场，并输出管理经营能力的好机会。

但另一方面我们需要认清楚国内外的市场区别。中国地大物博，尽管今天和欧美相比行业集中度没那么高，但是单体总量已经很大了，中国前三的酒店集团在世界上已经进入到前十。地大物博的国情造就了另一个很重要的特征——城市纵深。中国有一线到五六线城市，国外没有这样的城市纵深。

经观：您说国内酒店企业还是以自身扩张为主，首旅如家有考虑通过收并购去扩张规模吗？

孙坚：比较少，这和行业格局有关。一方面是刚刚提到的“城市纵深”，这很大程度上决定了酒店行业会出现市场体量庞大，但分散的格局。

另外，纵览酒店行业发展史，中国只用了大约25年的时间走到“万店规模”，而在国外可能需要花70到80年的时间才能走到这一阶段，所以我们会出现几个龙头跑得很快，但是后面出现断层的情况，小而散的酒店企业非常多。

行业不形成梯次分布，要并购就会比较困难。当一家企业已经到达五六千家店的体量，就很难再去对那些只有二三十家店的企业做收并购，这笔账算不过来。当前的行业格局，头部基本稳定，也有大量小而散的企业，但真正中间层并不多，这就导致收并购缺少了一定的市场空间。

经观：这种迅速扩张的模式会面临哪些挑战？

孙坚：迅速复制一定是依靠标准化，相对的，就会很难做精。由于各个地区有不同的风土人情、消费习惯和审美偏好，南方和北方、沿海和内陆之间各有不同。因此，中国酒店行业的理想状态应该是出现一批区域性的酒店管理公司，来对每一个区域进行深耕。这样可以把深度、精细度做得更好，但是我们目前是先走了大和快，还没有走到专和精。

我们用了20年的时间做到国外可能需要100年才能达到的规模，未来我们肯定是要花10年甚至20年来补上精细化这一课。

抛开疫情的影响，我认为酒店行业的规模发展空间到2025年就基本形成定局。2025年以后的20年里，就是要做颗粒度、专业度和精细度的事情，就像房地产也是一样的，先是规模，然后再到如今的要求打造品质住宅。

轻管理模式AB面

经观：很多机构在做研究分析时都对首旅如家的轻管理表示认可，您如何理解酒店的轻管理模式？

孙坚：这是一种投入减少，回报增加的商业模式。酒店有了一定规模后，便从只为自己打工到不断建立核心能力，特别是中台的专业和数字化能力，进而向整个行业去输出，这就是轻管理模式，这种模式可以帮助整个行业提升平均水平。而作为能力的拥有者，也将从中获得一定的回报，这种商业模式从能力建立、能力输出再到实现回报，是个递进的过程。

经观：在您看来，这种模式在推进过程中最难的一环在哪，首旅如家是如何应对的？

孙坚：所谓轻管理就是管得少，而管得少自由度就高，如何管得少还能提供更多的价值是关键。

具体来说包括，如何管得少的情况下还能提升经营，节约成本，甚至在未来为客户创造更多附加值。这不是砸了钱就OK的，构建专业的服务体系和运营管理体系，我认为是最难的一环。首旅如家也在不断地试错和总结，我们通过差不多六年的摸索，不断从尝试、反省、优化，到今天才算是基本入门，确立了一套可以复制的标准化经营管理流程和手段。

经观：管得少的情况下，首旅如家具体会从哪些方面帮助加盟企业进行提升？

孙坚：通过一系列的数字化平台和管理系统，企业一加入，我们就能很直观地提升他们的获客和销售能力，比如通过首旅如家可以帮助他们嫁接到更大的外部平台。

其次，我们会对他们人员进行培训，增加专业服务能力。另外，通过数字化手段协助他们解决包括排班、费用管理等环节的问题。根据评估，每个加盟的酒店都可以获得15%-20%的经营提升，这就是价值所在。而除了基础的线上系统和线下专业培训外，未来我们还可以创造更多新的价值，有规模后我们可以做更低成本的集中采购，这是单店或者小规模酒店企业自己很难做到的。

各项能力再细化下去就更多了，总体来说，我们会在经营能力、成本控制能力、专业服务能力、酒店管理能力、员工培养能力等几个大方面去帮助加盟酒店提升。

经观：中小型酒店希望得到提升，那首旅如家对于加盟商的选择是否会有一个反向筛选的标准？

孙坚：这是必须的，对于加盟商的考察和选择，我们有一套多维度的评估标准。项目自身是评估审核的第一要素，重点在消防条件、安全隐患等。其次，企业的经营主体是否是规范、信用经营。考察过关才会成为我们选择的合作对象。

经观：规模上有无限制？

孙坚：规模上我们比较灵活。事实上，四五十间房的夫妻店反而是下沉中我们经常遇到的。这个商业模式的市场需求非常之大，国内三四五线城市的单体酒店和中小酒店占比接近70%。我们通过六年的沉淀和准备，也是为了能够更好地进入这个市场。

酒店标准化与差异化

经观：扩张过程中，首旅如家会如何配置各个产品线的比重？

孙坚：市场是金字塔型的，产品条线的合理比例配置一定也是金字塔型的。具体来说，品类布局和品牌影响力分别是正金字塔和倒金字塔两种类型。

从数量上说，经济型占大多数，中高端和高奢的依次递减。但如果从品牌影响力来说，首旅如家更多是在中高端酒店发力，毕竟越是奢华的品牌影响力越大。首旅如家是选择先做大，再做精做细，这是比较明确的方向。

经观：首旅如家怎么应对经济型、中高端和奢华酒店不同产品之间的能力跨越？

孙坚：经济型酒店依托于标准化，至于说高端奢华的品牌怎么做，不同的企业有不同的理解。在首旅如家看来，不同产品需要具备不同的管理能力，所以高端和奢华产品，首旅如家可能更多是通过引入专业合伙人的方式去做。比如2019年我们和凯悦进行合作，在高端酒店产品线中打造了逸扉酒店这一代表作；2021年又邀请了前奢华酒店集团负责人刘晨军先生，主要负责做高端和奢华类酒店。首旅如家希望通过专业化精细化的合伙人模式，打造全域全系列产品，专业的人在各自领域实现专业突破，最后再构成一个更具有核心竞争力的酒店管理集团。

经观：不同类型的产品未来的机会在哪里？

孙坚：从产品角度说，中高端酒店未来的机会在于更具特色，有调性的差异化。

经济型和舒适型产品需要的是标准化服务，而高端奢华酒店的消费人群则是各方面都看重高品质。唯独中高端人群是最不稳定的，有高端的消费欲望，又有自己所谓的个性要求，产品的多样性会在中高端层级形成，比如有人喜欢日式，有人喜欢欧美风格的，也有人喜欢东方禅艺的，要求多了多样性会增加。

经观：经济型酒店依靠标准化，而中高端产品则需要更具特色，首旅如家会如何打造这种差异化？

孙坚：相对于首旅如家这样大体量的公司来说，差异化其实比较难，因为他一定是以规模化作为第一选择，更多会强调产品的整体性。在中高端领域，我们会采用一种产品集群化的方式去打造。

什么概念呢？经济型的产品，用“如家”一个品牌可以拓展三四千家酒店，这是标准化和整体化的。但是在中高端如果总规模要做一千家，那可能需要打造五个品牌，每个品牌本身只有两百家酒店，而这五个品牌之间则是会有产品风格、消费人群定位以及场景内容设计等方面的差异。

这就是所谓“产品集群化”，换句话说，尽管中高端会细分出具有差异化的不同条线，但在每个子品牌内部还是会走标准化路线。

目前首旅如家旗下的建国铂萃主打东方艺术特色，建国璞隐则是禅艺、中式的，建国扉缦是侧重健康环保生活的，和颐至尚酒店是智能时尚的等等，针对不同的消费者需求，我们也有差异化的产品来组成集群，共同为中高端消费者服务。

但事实上不管怎么打造差异化，万变不离其宗，最后还是回归到住宿本身，要能为客户提供优质良好的住宿体验。