经济观察报 记者 郑淯心 “从爆品到多品类、再到品类压缩，如今又踏上全品类的路，期间究竟发生了什么？”11月初，记者见到马文飞时，把这个好奇抛向了他。坐在位于上海第三面粉厂旧址的办公室里，马文飞回答，现在准备好了。

这是一间极其简约的办公室，没有挂画没有摆件，只有一张桌子和一个会客沙发，桌子上除了电脑就只有音响。临近双十一，整个办公区里也没有一丝和双十一大促有关的元素，“我们和消费者只会用不打扰、不谄媚、不喧嚣的沟通方法，做事也比较慢，没有口号式的东西，这就是我们的局限性”。

马文飞是蛋壳宠物用品（上海）有限公司创始人，公司的名牌叫作pidan，也是陪伴他走过人生低谷期的宠物猫咪的名字。话剧演员出身的他，受到pidan的影响，投身到了宠物用品的新事业。

自2015年成立以来，创业公司pidan吸引了启赋资本、清流资本、昆仲资本、兴旺资本、成为资本、青山资本、金鼎资本等多家知名投资公司，根据金鼎资本给出的数据，pidan是2015年后成立的中国宠物用品品牌中营收最高的一家。

但pidan的发展并不是一帆风顺的。

让pidan在市场上一炮走红的爆品是一款雪屋猫砂盆，凭借此在市场上初出茅庐后，pidan曾将品类扩展到了猫用品、狗产品，甚至还考虑起了做兔子、仓鼠等产品，但是效果甚微，甚至造成了高库存的压力。2020年，马文飞砍掉了当时三分之二的品类，专注于以猫砂品类为主的全品类猫用品，pidan猫砂又很快取得了品类第一的成绩。

不过，2021年起，pidan又从猫砂、猫用品扩展到猫粮品类，决定要做一家猫全品类产品的公司，第二次踏上了多元发展的道路。这一次究竟会与上一次有何不同？从爆品到全品类的扩张上，马文飞有着怎样的经验和思考？

从爆品到高库存

pidan的第一个爆品来得也很偶然。

一开始，马文飞想做的是解决人类孤独感的社交软件，并不是一家宠物公司，在准备创业的时候，他想为自己的猫找一款好看好用的猫砂盆，他买了市场上十几个猫砂盆，都没有满足他的需求，于是他萌生了自己设计一款猫砂盆的想法。

雪屋猫砂盆的制作过程和大多数设计作品一样，主要经历了设计初稿、打样和量产这几个步骤，但是这款猫砂盆从设计构思到产品上市，却花了9个月的时间。马文飞回忆，当时最大的困难来自于量产这个环节，“我们刚创业销量有限，愿意接单合作的供应商并不多”，他称之为创业第一步的困难。

他抱着试一试的心态，投了一些国际大奖，获得了2016年红点设计大奖，奖项的背书让供应商和渠道商的沟通变得顺利了很多。

当年8月，马文飞获得了启赋资本的天使轮投资。2017年，pidan开始拓展品类，两三个月就研发一款新品陆续推出猫砂、猫碗、猫玩具等16款SKU，月流水约500万元。

很快2017年9月，pidan完成A轮融资，投资方为昆仲资本和清流资本。A轮之后，pidan继续拓品类，除了猫用品，还推出狗用品。

2018年，pidan已经和国内超2000家宠物店合作，并走向了海外市场。2018年7月，pidan获得了由成为资本领投，清流资本和昆仲资本跟投的6000万元B轮融资。

pidan从一款猫砂盆扩展到最高80个SKU，公司营收也从2017年的3000万元到了2019年1.5亿元，看起来品类拓张的策略带来了营收的增长，但马文飞知道，这也带来了库存压力的高企，一些新品停留在了仓库里，公司里有一些人处于没事干的状态。

他决定停下来，从2019年底到2020年底，pidan没有再出一个新品。

“做了可做可不做的事”

只是暂停新品还不够，还要逆转高库存的现状。

马文飞想了一个办法，他把现有的产品按照库存流转时间分为几档：15天、35天、60天，60天之内卖不掉一个最小起订量的品类就砍掉。品类是动态更新的，也许一款产品现在还符合要求，但当超过60天就会被砍掉。三分之二的产品都被砍掉了。这个决策的深层意义是，宠物公司挣钱不是靠利润率，而是现金流效率。

清理品类之后，要做什么？马文飞把事情分为不做的、可做可不做的和非做不可的三种，“我们以前的错误在于做了可做可不做的事，当时很多想法是万一，比如说万一做了卖得好呢，万一再不做热点就过去了呢？这些都是环境带来的焦虑和表达冲动，没有意义”。

于是，砍掉不做的事情和可做可不做的事情，把资源集中后，pidan研发了行业首款混合砂，开创了一个新品类，这一品类也带领pidan走出了低谷。

混合砂单品从一个月卖5万包发展到一个月150万包，当pidan的混合砂卖爆了之后，也引来了竞争对手的跟进。但马文飞认为猫砂是一个真正比拼经营效率的产品，“猫砂是毛利非常薄的产品，因为它的物流跟快递费用非常高，低毛利一定要流转快，我们大概每个月能销售到10倍的销售规模，大概三千万元之间”。

这样的调整体现在了pidan的经营成果上。pidan在2019年做到1.2亿销量的时候，有80多个员工、1000多万库存、300个SKU和1000万亏损。2021年，pidan只有51个员工、1000万库存、120个SKU和1000万净利。

在公司情况稳定之后，pidan还想寻求下一轮发展，当时马文飞的决策是，让公司专注于猫的全品类开发，不去涉及其他不熟悉也不擅长的领域。

做猫的全品类，猫粮必不可少，2020年，pidan开始养鸡，试图从原料端开始全链路参与到生产的每个环节中，同时过去的融到的资金也大部分用于供应链的建设，马文飞认为做猫的全品类，公司已经准备好了。

pidan推出的鲜鸡冻干猫粮产品，这款产品从上市至今，已经卖出了10万包，成为继猫砂之后的另一个爆品。

在品类发展策略上，马文飞依然用周转率要求每一个产品，防止重蹈覆辙。

|对话|

经济观察报：一开始为什么要进行品类扩张？

马文飞：我们想找给用户提供真正价值的产品，但我们不知道到底哪个产品是最好的，我们不能只靠想，得不断地出产品，丢到市场上看反应，然后再收集信息，信息再迭代，再进行思考。

经济观察报：到7000万扩张之后到1.5亿元，从公司经营上来说应该也是有成果的，为什么还要砍品类？

马文飞：因为我卖到1.5亿时，我明白了一个道理，并不是规模大了就挣钱，做1.5亿的营收我们是亏损的，当时我们做全品类，效率非常低，大部分货都压在库房里，现金流回流速度很慢，很多人没事干，我意识到不能这样。宠物公司挣钱不是靠利润率，而是现金流效率。

经济观察报：怎么提高现金流效率？

马文飞：两个主要的要素，一个是人少，每个人做的事情都是有权利和义务的，我们公司总共50个人，一年做5亿元营收，人效是非常高的，每个人都负责一摊事，我们是一个交流非常高效的公司。另一个要素是产品的高流转，我把产品分为几个档次，60天之内卖不掉一个最小起订量的品类就砍掉，只做必须要做的事情。比如说在渠道上，我们只做淘宝、京东、抖音和线下分销，抖音也是最近刚做的，或许有一些渠道也能带来销量，但我们认为效率太低就不做。

经济观察报：为什么又要拓展品类？这次拓展品类和一开始的做法有哪些不同？

马文飞：当时的全品类是除了做猫还有狗，甚至还考虑兔子，仓鼠等产品，现在我们做的全品类只针对猫，当时有80个SKU，现在猫零食的种类的比较多，不过我把用品从当时的90个砍到了现在的15个左右。

经济观察报：现在的品类策略是什么？

马文飞：猫砂是最底层的，能服务80%到 90%的消费者，食品能服务4%到 50%的人，猫咪用品能服务大概10%到 15%的人，我们依然用周转率要求每一个产品。

经济观察报：pidan要成为一家什么样的公司？

马文飞：第一个阶段是做好单一品牌，然后在中、日、美三国的销售额加起来卖10-12亿的规模后，到这之后，再看下一步怎么走。

经济观察报：宠物产品有个悖论，使用者是猫，但购买者是主人，这有点像母婴品牌，但孩子还可以给一些互动，猫却很难交流，如何完成这种平衡？

马文飞：首先，猫咪是哺乳动物，全球有很多对猫咪生物行为学的研究。其次，随着pidan服务的消费者变多，我们会直接从消费者的反馈中得到信息，然后把这些信息加入到产品开发的流程里面，在更多的反馈积累中去得出实际的结论。我们在设计产品时遵循以猫为先的原则，我们希望用户购买我们的产品，是因为我们的产品真正有价值，哪怕是情绪价值，我们最不希望消费者因为便宜或者高性价比而购买我们的产品，便宜不是我们创业的目的。

【公司档案】

公司名称：蛋壳宠物用品（上海）有限公司

品牌名称：pidan

成立时间：2015年11月

重要投资人：启赋资本、清流资本、青山资本、金鼎资本

融资状况：B++轮

爆款产品：混合猫砂

年度营收：5亿元

【投资人说】

青山资本创始人 张野

宠物经济是人对于亲密性和被需要感的表达，产品的使用者和决策者分离意味着更高的品牌依赖度和重要性。pidan的优势在于创始人马文飞深刻的行业洞察、个性化的审美力以及团队成熟的设计体系，早期从宠物用品切入，成功地通过内容与产品共同发声传达品牌理念，打下了扎实的品牌基础。在随后逐步实现全品类覆盖中，发挥持续的产品力。同时pidan在产品研发迭代、供应链建设、渠道构建和仓储管理等方面也展现出优秀的综合能力。