记者 陈月芹 物业行业整体估值回归理性，资本市场对物业公司的投资信心也受房地产上游变动影响。此时的物业企业更应该回归服务初心、回归经营本质。从创新层面上讲，物业行业也越来越集中，管理规模逐步扩大，管理难度呈几何级的增长。

如何创新管理和经营，尤其是打造第二成长曲线，这是许多物业公司当下必须思考和探索的问题。

9月25日，由经济观察报主办的2022蓝筹物业百强峰会在广州拉开帷幕。雅生活智慧城市服务股份有限公司执行董事、总裁及首席执行官李大龙作了《守正出新的DNA》的演讲。

李大龙认为，社区增值服务有可能会成为未来物业经营端的第二增长曲线，但在实践过程中有各种各样的压力。

物业公司做社区商业增值服务，已经从最早的1.0围墙优势，即在每一堵墙内对场景、资源进行发掘的阶段；到了目前的2.0场景优势，物业公司围绕人、资产进行主动式服务，这就有了流量变现和服务延伸的价值；但未来，还要通过建立数据化的优势走到3.0场景，打造社区商业的数据优势，这也是物业公司长期时间价值下的核动能，也是护城河，通过运营产生价值，精准提升效率，数据叠加复用，实现指数增长效应。

以下根据李大龙演讲内容整理：

雅生活在物业行业走过了30年，具有一定的特性。体量上，2021年收入规模超过140亿元。截至目前，在管面积及合约面积分别为5.29亿平方米、7.07亿平方米，有40%来自于住宅，40%来自政府公建业务，20%是To B端的园区或商业类的业务。

雅生活推行“一体两翼”战略，“一体”是基本盘物业的基础服务，占整个体量的70%左右，这主要是保服务的品质、保现金流。“两翼”是社区增值服务和城市服务。

物业是类消费的一个行业。随着消费转型升级、服务升级，在物业场景之下有更多服务机会，社区增值服务有可能会成为未来物业经营端的第二增长曲线。

首先，消费升级情况下，中产阶级消费能力异军突起，也提升了消费习惯。根据第七次人口普查情况，中国已经进入老龄化社会，1.9亿人口处于65岁以上，随之而来的是银发经济。随着国家三胎政策的落位，普惠型的托育，以及如何解决容易生但不好养的担忧，一老一小，也是社区里能够进行增值服务的机会。

然而，目前社区增值服务贡献收入的整体占比仍较小，尤其是社区层面的消费只占到整体消费的大概不到1/3，而发达国家是成熟市场，下沉消费，在社区层面的消费基本上超过60%。

增值服务进入了一个新时代，但在实践过程中也感受到了各种各样的压力，非业主增值服

务明显受到地产的寒意和地产调控影响，整体利润率、利润贡献明显下降，而且存在非常强的周期性特点。与此同时，我们现在的竞争对手多来自互联网大市场，它们也在下沉布局社区市场，对物业企业来说增加了一批竞争对手。

第二，物业企业的增值服务占比不断提高的同时，每家企业的业务定位、业务类型、发展路径基本趋同，实际上缺乏创新，同行竞争非常激烈。

第三，社区增值服务对物业企业跨行来说，很重要一点是要解决渗透率和供应链的问题，考虑业务与自身现阶段发展的匹配度问题，打通供需两端难，让业务模式真正跑通，快速提高渗透率。

以前社区增值服务都是在地上捡钱，通过自己的产品优势发掘增值服务的机会，今天我们要主动服务，尤其市场化的服务，改变增收不增利的情况。那么，如何完善增值服务，如何提升渗透率，提升市场化的能力，布局我们的产业链？这对我们来说又是一个新的课题。

行业转型升级势在必行的今天，雅生活也做了一些尝试，我们始终围绕着创新能力、创新量级和创新的场域进行构建。

首先，在创新能力上，社区商业可能从最早的1.0围墙优势，即我们在每一堵墙内对场景、资源进行发掘；到了目前的2.0场景优势，我们围绕人、资产进行主动式的服务，这就有了所谓的流量变现和服务延伸的价值；但未来，我们希望能够通过建立数据化的优势走到3.0场景，这也是我们践行增值服务，在行业创新经营层面上长期发展的核动力。具体来讲便是通过运营产生价值，精准提升效率，数据叠加复用，实现指数增长效应。

雅生活认为，打造社区商业的数据优势，这既是长期时间价值下的核动能，也是护城河。

基于此，雅生活战略聚焦什么场景？比如通过家装、租售沉淀资产或者房屋的数据，通过入户服务和托幼服务，沉淀相关家庭和人口的数据；停车场可以盘点或者沉淀车辆的数据。这是一个立体的社区商业或关于人或资产的数据，可以逐步形成趋势或围墙。

我们真正的围墙，并不指社区的围墙，而是通过数据治理，拿到在社区里综合维度数据的围墙。

其次说量级。我们从社区走向社会服务，以市场化作为驱动，靠专业化来创造更大的价值。

今天雅生活有5亿平方米的社区管理规模，这数字感觉很大，但真正落位到整个行业的占比仍非常小。同时在社区服务层面，我们更看重密度和服务距离。我们的社区非常分散，这种情况下要提供比较综合性的社区增值服务，资源层面和供应链层面跟不上。

因此，我们所依托的管理规模和资源、平台和生态的布局，更重要的是在产业链、供应链层面上找到更加专业化、市场化的供应链。我们也希望跨越围墙、跨越社区，以社区的密度作为场景，去推进市场化的服务。

最近，雅生活以业主和客户为中心，围绕社区的服务需求，也培育了生活综合服务、家装宅配、空间和其他多元化层面的服务产品种类，去提升所在项目的渗透率。

这两年，我们自己做增值服务的同时，因为我是做投资出身，我们更愿意去联动一些成熟类的专业化、创意类的公司，打造成雅生活生态链里的产品链和供应链。这几年，我们也通过资源整合和股权整合层面上对一些高潜能孵化类产品以及供应链进行了整合、投资，

实现社区服务能力的社会化拓展，比如2021年我们投资了一家叫51家庭管家的到家服务公司。

2020年，我们也布局了托幼业务，目前在大湾区开的托幼经营店超过50家，在上海通过股权合作，收购了一家托育机构，目前在上海的托育店也超过了30-40家，整体超过了100家。通过托幼业务的实践，引入专业团队做专业的事情，我们也具备了一定的管理能力。

今天雅生活的DNA也是行业的DNA，就是守正出新。

从创新的能力上，我们围绕不同的场景打造数据围墙，打造数据优势，践行长期主义。从创新量级上来说，我们需要更市场化、专业化，从以前感觉“物业什么都可以做”，到现在“我们只做好一件事情”——打造这样一个场景，让更专业化、市场化，更具备创意属性的团队和公司来做，我们去做一个组合。因此，我们不是什么都做，而是走向社会服务，突破管理边界，构建业主增值服务的生态圈。

时代洪流在不断催生新的发展方向。我们一直强调，希望保持战略定位。诚然，目前市场受到宏观经济和上游房地产影响，大家可能都处于一个低谷，但我想，行业基本面没有发生变化，我们的创新精神和创新势头也没有发生变化。雅生活会坚守呵护一生、温暖一程的“光”实力。