记者 陈月芹 9月25日，在经济观察报主办的2022蓝筹物业百强峰会上，睿信咨询总裁、睿观院长郝炬，以及北京朝富国有资产管理有限公司外部董事孔德海，围绕着以人为本，服务数智、创新、绿色的主题进行讨论。

郝炬认为，物业行业达到一定规模后，还会有实际增长，而且行业还会有大变动，但平均增长速度会放缓，这是行业走向成熟的一个前提。

以下根据论坛内容整理：

 问：很多嘉宾提到现在物业行业正值壮年，正是年富力强的时候，历经千帆，积累很多经验，还有很多想象空间。但不同阶段也会有不同阶段的成长和烦恼，这时我们应该如何看待物业行业的机遇和挑战？

郝炬：从行业整体发展来看，整个行业尤其是头部物业企业在2019-2021年就像年轻人一样，长个儿，在资本市场也形成了巨大影响。到了今天，我们跟成年人一样，每家企业都面临着成长的烦恼。

物业行业达到一定规模后，我有两个预判：一是实际增长还会有，而且行业还会有大变动，但平均增长速度会放缓，这是行业走向成熟的一个前提；二是每家企业根据自身情况去布局，比如可以利用好长期创新所积累下来的专业能力等，在细分领域上，比如做城市服务或做住宅里的社区托幼等新业务。此外，开始聚焦，把很多重心回归到主业来，让自己跑得更快、更远、更稳，包括服务品质的稳步提升，内部收购之后的整合，以及下一步在科技赋能方面的进一步应用落实。

问：现在总提未来物业行业的潜力。一提到潜力，我们经常会提到“两化”：一是基层治理精细化，二是后勤服务社会化。在“两化”的推动下，如何看待整个行业未来上升的潜力？ 

郝炬：一类是传统的住宅，不管是存量还是增量，都依然对优秀物业企业有比较大的空间。增量来源于市场外拓和公司支持，存量有的是需要更换，需要存量市场的支持，这都会带来明显的增长。而且我们也看到，新项目的收费标准和服务品质都会比较高，非住类的，包含了To B和To G的业务，这两块业务存在大量的市场化空间。

具体来说，对企业服务的To B业务，除去一些头部型的，比如中国500强、科技百强企业的头部企业，它们在企业后勤管理方面开始大量采用专业物管公司的服务，但还有很多企业后勤工作是自己做。

To G的城市服务也一样，它由原先的自主管理逐步向市场化推进，这个市场放开之后，空间充满想象力。

我觉得，头部前50强、前30强的物业企业在进入To B和To G领域方面已经有很多方面优势，在经营模式、合作机制、管理体系、科技赋能和新商业模式方面，跟传统服务业相比已经上了很大台阶。物业公司通过合作或服务协议等方式来切入To B和To G赛道具备一定的优势。

当然，这仍需要充分考虑，是否有合理机制来形成更多的利润捆绑，以加快物业公司推进上述业务。

有一点需要注意，这些细分领域，尤其To G类业务，跟传统住宅类业务有些区别，比如前期会有较大投资，款项周转方面压力比较大等，需要结合自身特点，形成物业公司拓展的重点方向。

孔德海：老旧小区物业市场容量很大，但目前市场化公司不愿意干，有的说是收入渠道很有限。这还得提到老旧小区的物业管理问题，而且老旧小区卫生条件等各方面条件都比较差，我们现在也通过多种渠道拓宽收入渠道。总体来说，市场空间潜力还是非常大，但中间有很漫长的路要走。

问：上半年上市物企的净利润、毛利率出现了整体下滑，这在过去几乎没有见到过。整个物业行业出现加速分化，物业企业应如何提高外拓效率？    

郝炬：这两个问题有结合点的，利润问题，我认为是合理状况，有规模的增长，实际上靠两个，一是市场化外拓，这一渠道竞争激烈，所以利润相对低；二是收购，其实收购的很多企业比收购方经营效率要差一些，所以利润会有所下滑，整体盈利数据摊薄，这是合理的。

市场外拓方面主要有几个方面：一是充分发挥之前成功项目案例的经验；二是从竞争过程中关注综合类服务的解决方案，比如信息化配备、增值服务解决方案等，这需要企业做得更准确一点；三是各家企业外拓时，差别越来越大，原先以住宅为主，现在基本上各种非住业务占比越来越提高。它的资质，它之前做过的案例，包括整体采购过程中的成本控制，各个方面运作都非常关键。

对企业而言，如何加大市场拓展，主要是团队协同性和专业竞标过程中的解决方案。

问：物业行业是一个典型的人力密集型行业，这种情况下，怎么强调管理的重要性都不为过。对于物业企业来说，如何乘着数字化的快车真正做好管理？

郝炬：现在对很多大型物业企业来说，管理是比较大的难题。物业公司组织管理面临三个维度：区域、业态、专业服务领域，因此在设计组织和内部管理时需更加谨慎。

我建议，首先，管理层级扁平化，服务类企业基本扁平，减少中间管理层以降低成本；

其次，项目操作标准化，很多公司已经开始做了，但大家碰到不同的业态，团队标准化怎么操作、落实下去，非常重要；

第三，操作信息化，现在物业公司都在应用信息化工具，这还有很长的路要走；

第四，我们在后续运作过程要实现业务市场化，有两个重要的环节，一个是外拓、市场拓展，另外一个是增值和创新，要匹配相关的机制来实现；

第五，最核心的还是围绕客户导向的文化机制，实际上你做的所有一切不是为了赚钱，而赚钱是为了服务好客户。真正永恒的竞争力是持续高水平或者相对有竞争力的服务，由此造就物业公司的价值，这一点对任何一家物业公司都是最重要的。