（图片来源：经济观察报）

记者 陈月芹 受房地产上游及宏观经济等多重因素影响，资本赋予物业股的估值空间也在降低。这是从头审视物业企业长期发展如何建立自身护城河的时间点，行业参与者都应客观审视自己的竞争力和价值。

9月25日，在经济观察报主办的2022蓝筹物业百强峰会上，睿信咨询总裁、睿观院长郝炬作了《从三大挑战看物业未来竞争力》的主题演讲。

根据对物业行业的多年观察，郝炬总结了当下行业发展的5个趋势和特点，并提出思考：未来一段时间，物业企业通过什么形成自己的护城河？物业到底是不是一门好的生意？

他认为，未来两年，是物业行业进入一个历经发展-冷静-回归思考的阶段，行业会走向有聚焦的增长或者有质量的增长，他呼吁物业企业思考自身竞争力应如何形成，在聚焦阶段，物业业务包罗万象，甚至超出了企业的能力边界、资源边界，建议物企回归，聚焦核心主业和可以发力、重点进行资源投入的某几个领域，形成自身的优势。

以下根据郝炬演讲整理：

2018年到2020年是物业企业上市的高峰阶段，行业增长各方面都非常快，但从去年开始，既有外部的行业背景原因，也有疫情方面影响，资本市场端对物业行业的估值发生了一些新变化。

当下是从头审视物业企业长期发展如何建立自身护城河的时间点，以便客观审视自己的竞争力和价值。

我总结了现阶段物业行业的5个特点：

首先，市场格局非常有意思，前年我们说，行业进入一个棋局的中盘，目前已经基本形成“两超多强”的竞争格局，“两超”分别是碧桂园、万物云。2021年统计数据是，8家营收过百亿元，超过50亿元的有13家，这是整体市场情况。这意味着，未来一段时间，只是简单追求规模增长的时代可能已经过去，未来还会增长，还会并购，但行业增长速度会放缓。

第二，我们统计的上市物业公司30强，每年的平均增长速度在2021年还超过40%，部分企业有70%-80%的增长。到了2022年，我们发现，头部企业遥遥领先，与TOP30、TOP50的腰部企业差距在拉大，竞争更加激烈。

第三，从收入结构看，基础物业管理服务、社区增值服务、非业主增值服务的收入占比分别为6：2：2，基本成为主流结构，部分企业商业运营比重增加。

物业企业的营收已经开始多元化，业主增值服务也多元化，主要是空间和资产类业务比重较高，二手房中介、装修、社区零售类和生活服务类贡献收入占比也在逐步增加。当然，每家分类不同，金科的文旅做得比较大，二手房租售上，万科做得比较好。

第四，我们统计过，去年典型企业单方物业费收入水平和企业增值服务的单方收入，在2019年和2020年增长比较快，但从2020-2021年开始，增长已经慢下来了，预计2022年会增长得更慢一点。

第五，非住业务已成为上市物企的发展重点，此前两年，物业企业大部分的战略是业态升级和市场化拓展占比不断提升。非住业务对收入的贡献比例已经到30%以上，部分企业其实超过了50%，这是比较有意思的。

过去三年，物业行业经历了一个过山车式的发展阶段，形成了在很多行业里不可能出现的三角：一是增长快，平均行业增长40%以上；二是利润好，上市物业公司30强的平均净利率是13%，这意味着部分企业超17%，甚至超过20%；三是风险小，我们对上市公司中现金和营业收入的占比进行统计发现，平均占比达到50%左右，这意味着一年干10亿，有5亿现金存量，非常不简单。但这种情况能延续多久？某个时间点、某些企业可能产生效果，但对一个企业而言，能否长期保持高增长性？

基于此，我们需要思考，未来一段时间，物业企业通过什么形成自己的护城河？物业到底是不是一门好的生意？以前大家做收购、市场、外拓、合作、换业态，不管是在业态上还是增值服务类别上，什么都做，这是需要考虑的。

那么，物业管理业务市场竞争的护城河在哪里？2022年是一个很好的反思时期，当下物业服务行业面临着三大挑战：第一个挑战是，行业的成本刚性上升和物业费包干机制的矛盾。现在90%以上项目都是物业费包干，未来物业管理主业的效率和收益能持续提高吗？

第二个挑战是规模越大，就越能有更高的收益和竞争优势吗？这需要厘清规模总量大和区域服务密度高两个坐标的不同。现在物业合约规模已经超过了10亿平方米，但区域服务密度、管理幅度非常差。

第三个挑战则是，业务新和利润高是背离的，需要投入、持续发展才可能有高利润。如果物业公司把业务真正做成可持续发展，则面临另外一种挑战。那业主创新增值业务比物业费更赚钱吗？有时某一类业务，一个项目毛利率可以达到50%，但企业经营层面能不能实现？

从这三个角度来看，物业服务市场竞争的护城河在哪里？物业公司怎么打造护城河？

传统的经济学认为，服务业处于低效经济单位，成本持续上涨，生产效率提升远低于制造业，这就是鲍莫尔定律。服务成本随着时间增加不断增长，人工成本不断上涨，而相较之下，制造业的效率不断提高，能使成本降得更快一些。当未来服务成本中70%是人工时，物业公司怎么赚钱？如何解决这个问题？尤其区域片区浓度和片区服务密度不够的时候更需要考虑。

关于规模总量大和区域服务密度的讨论，万科已布局核心100多个城市，碧桂园300多个城市，虽然在管面积达到6—7亿平，但到了某个城市或者片区，整体服务密度就小很多；而区域聚焦型公司，像绿城、金科可能会好一些。增值服务业务上，物业公司面临的最大矛盾是，由于服务密度不够而带来的供应链无法有效整合合，从而降低成本、提高效率。

物业企业的业务增长有三个维度：收购合作、业态升级、业务重构，尤其业务重构过程中，如果你只是想做一个平台，只是想通过自己的资源来导入，那就有一个核心问题，你通过什么方式让合作方跟你合作？你通过什么方式来锁定合作方？如果是你自建的平台，你通过什么方式形成专业服务能力和规模效应？

物业行业是一个万亿级的市场，每个细分增值领域，不管是教育、零售、团餐，小的都有几千亿，但真正进入的时候，你发现细分领域也有很大的差别，最终是要形成一个较强的专业能力，能够直面该领域市场化企业的竞争。

我们认为，在数据上，物业在2022年上半年仍可能有数据增长，这还是2019年-2021年3年间并购潮后并表体现出来的，我认为快速增长、弯道超车的机会已经基本过了。

未来是一个聚焦的增长或者有质量的增长。因此，回头看物企竞争力提升，我总结为三句话——战略定力为先，护城河打造、能力提升是关键。

具体来讲，首先，发展方向是战略定力与护城河打造；二是必须回归初心，服务至上，口碑是关键；三是收购整合方面，可以关注纵向收购，而整合决定成败；四是做好城市聚焦，做强片区密度；五是科技赋能成为提效增质突破点；六是管理变革，通过组织扁平化、业务BU专业化、科技赋能化等，各方面都非常关键，尤其是物业企业在重点关注人均效能，压紧中间层级，提高管理效率成为当下的一个重点。

未来两年，是物业行业进入一个历经发展-冷静-回归思考的阶段，大家想一想自身的竞争力应该如何形成；另一个是聚焦阶段，之前可以做的事情太多了，这几年发现很多事情做不了，超出了企业的能力、资源边界，物业公司需要回归，聚焦核心主业和可以发力、重点进行资源投入的某几个领域，形成自身优势。

我一直看好整体物业行业和企业的发展，但我们拼的是一个长跑，而不是短期角逐。