频发的疫情，让餐饮企业不断探底。黑天鹅之下，如何抵御经营风险，成为餐饮企业最大的课题。

但疫情也是一个“试金石”，让餐饮企业不断进化，逐步总结经验和认识行业的本质。在这场考验中，有的企业选择了“靠天吃饭”，也有的企业开始迎难而上，通过组织变革、人才培养练就内功，在与时间的长跑中，锻造核心竞争力，穿越周期，持续进击。

海底捞作为餐饮界标准化管理的标杆企业，近两年一直在随着环境的变化调整内部架构。他们沉淀了哪些实践经验？近期，我们与海底捞首席信息官兼人力资源总监邵志东，深度探讨了海底捞近几年的管理效率战略。

面对黑天鹅 组织进化能力成为护城河

对于任何一家餐饮企业而言，疫情都是最大的黑天鹅事件，也是受影响最大的行业之一。从国家统计局数据可以看到，今年疫情来临的三四月份，餐饮业同比下滑为16.4%、22.7%。上半年，全国餐饮收入为20040亿元，同比下降7.7%。

不仅是疫情，近几年餐饮本身也存在着碎片化、同质化的情况，餐饮市场已经进入存量竞争阶段。这个阶段对于餐企而言，不能只看营业额，更要看维护了多少忠诚顾客，如何实现顾客价值最大化。

“受外界影响，餐企如果不变肯定是死的。”邵志东表示，在过去，“统筹教练”是海底捞特色的管理制度，有教练分别负责门店的人事、工程等事项，每个人会管理到所有门店。但由于疫情的影响，公司管理人员不能随时到各地区门店了解一线情况，内部管理就缺少了触角。面对变化，“我们肯定要对战略和运营模式进行调整，必然需要相应的组织架构升级，这样才能够支撑战略的落地和企业的发展。”

从去年开始，海底捞就启动了“大区经理+家族长”模式。“通过这样一个层级，支撑疫情下组织管理的效率，同时我们也在加大社区运营。”邵志东说。

对于一个超10万人的组织来说，调整架构的过程并不是一蹴而就的。在邵志东看来，在外部环境变化下，企业要充分判断“变”与“不变”。他说，“海底捞不变的是双手改变命运的企业价值观，变的是更好适应外界环境的组织架构。”

不可否认，到了后疫情时代，组织自身的进化变得比任何时候更为重要。疫情下，我们也发现不同企业面对战略困境，已经表现出两种截然不同的组织特点。一类是组织架构僵化，难以及时调整企业的方向，使企业陷入危机。而另一种，企业决策层能够快速调整战略方向，企业各部门能够高效执行决策层的战略意图，让组织发展形成良性循环，抓住了危机中“弯道超车”的机会。

数字化人才培养是最划算的投资

有公开数据显示，在疫情的推动下，全球数字化进程直接跃进了5年。但企业数字化转型需要业务、产品、技术等各个方面的迭代和升级，同时在数字化技术的持续冲击下，企业的组织能力也面临着大面积重塑。

海底捞是餐饮业中较早开始数字化探索的企业。2016年上云前，海底捞模块化地尝试点餐收银、排号订餐系统、会员管理系统、产品平台管理系统的数字化等。在上云后，又搭建了业务中台，用中台来统一管理之前零碎的模块。

同时，海底捞的内部管理也在开始数字化，比如在人才管理端，海底捞早在几年前就开始进行了数字化人才培养，日常有10万余员工通过线上数字化学习平台进行大量的培训，以此提高员工的能力。

对于内部管理开始数字化，邵志东表示，“数字化的工具是一个企业发展的关键点和地基，做企业类似于盖大楼，地基打得越夯实，上面盖的楼就越高，盖10层和盖100层需要的地基是不一样的。如果我们想做百年企业，在数字化的投入上应该是持续的，因为是百年树人。”基于这样的理念，海底捞的日常组织管理，是与数字化相结合的，两者相辅相成。

据了解，尽管受疫情影响，海底捞仍保持着在人才数字化管理上的大量投入，并花费更大的精力和多种形式对员工进行培训，加强“疫情”下的人效提升，和帮助员工解决眼下工作中的实际问题。

邵志东表示，越是周边的环境变化多端的时候，对人的要求就越高。这个时候将钱花在人身上是最保险的，而且是投入产出最划算的。“短期内看来是在增加成本，但是从长远来看，这种投资往往是大于任何投资的回报。”

锚定关键岗位赋能业务增长

据悉，海底捞每家店都背着两个指标：一是门店业绩指标，二是人才培养指标。“如何让每一个员工在这个平台上能够真正的为自己而战，是海底捞尤为重视的。”邵志东说。

餐饮作为劳动密集型行业，人是最核心的资产，企业的规模和人才的数量密切相关。尤其对于连锁经营的餐厅来说，门店达到一定数量后，经营标准化和人的规范化尤为重要。

特别是对店经理这样的核心关键岗位，要进行更精细化的培养，然后批量复制人才。据有关公开数据显示，一家连锁餐厅的经营成败，40%靠总部建设，60%靠单店的实际运营，而店经理对单店运营效率起到了关键作用。

在海底捞内部有一共识，想要实现店面的“标准化”和店长“精细化”培养，需要通过日常的内部培训来完成。海底捞的做法是将关键岗位要具备的业务能力进行拆解，然后匹配相应的学习课程和门店管理制度课程，通过多种线上学习形式，供员工进行日常化的学习。

另外，海底捞极为注重内部的人才储备。海底捞创始人张勇此前对外曾表示，“我一直在琢磨餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全？还是服务品质？我发现最后都不是。我觉得如果人力资源体系打造好了，反而有可能会成为海底捞未来的核心竞争力。”

为了搭建整个人力资源体系，保证内部人才储备，海底捞早年就制定了自己的金鹰池计划，进行长期的储备骨干员工培养。他们通过海底捞数字化学习平台中的“人才发展”模块，搭建了员工从新员工到店经理的晋升爬山图，根据晋升路线，每个阶段都匹配相应的课程、认证证书、考试等。在此平台沉淀的数据，将成为后期员工晋升的数据依据。

对于一个可持续发展的企业而言，建立一个良性的人才培养机制至关重要，因为在企业发展的各个阶段，都需要人才源源不断的输入，以支撑企业的可持续发展。同时在发展中，也要满足人才的发展需求，这样员工和企业才能共同成长、创造价值。

管理之道，惟在用人，人才战略和企业发展息息相关。作为任何一家规模企业，海底捞今日的经验似乎都是可借鉴的——在无法通过规模和速度建立企业护城河下，需要通过组织进化、人才培养，来构建区别于对手的独特资源和竞争优势。