根据公开数据，整个消费赛道在2021年投融资共1,064起、交易金额达1,608亿元，相关投资项目遍布食品饮料、美妆个护、母婴、服饰、宠物等方向。但同时，在实现从0到1的突破后，众多新锐品牌从消费者趋之若鹜到业绩断崖式下跌、乃至彻底销声匿迹，也不过短短一两年时间。疫情等外在因素影响更是放大了这些品牌的生存危机。综合几家头部电商平台的数据分析显示：过去5年创立的新品牌的一年存活率*不超过30%，而两年存活率则甚至不超过10%。仍留存在市场上的新锐品牌，也存在诸多发展隐患。

对于新锐品牌而言，成功实现“出圈”固然很难，但更大的挑战来自如何能够保持增长势头，进而实现从1到10、乃至到100的长效发展。

普华永道基于服务众多品牌与投资机构、以及通过“品牌力计划”助力新锐品牌成长的丰富经验发现：造成众多新锐品牌发展困境的原因，很大程度上要归于其未能突破原有“出圈”成功经验所带来的限制。这可能有悖常识，但确实是新锐品牌发展所面临的实实在在的挑战。

首先，绝大多数新锐品牌的目标受众都是年轻消费群体，尤其是专注于在某个特定细分赛道上满足年轻消费群体的需求。但特定细分赛道通常意味着总市场容量有限，且年轻消费群体的品牌忠诚度相对不高，一旦有跟随者伺机进入同一赛道，则会对既有品牌造成强烈的冲击。 

其次，能够在市场上立足的新锐品牌，一定是有着极具吸引力的爆款产品，提供给消费者新颖的功能、独特的体验、或极具吸引力的价格等。但再爆款的产品也有生命周期终结之时，若品牌不能持续推陈出新，则被抛弃的速度不见得比爆红的速度慢。 

同时，为了区别于既有同业品牌，新锐品牌往往通过极具个性的地方式去表达自己，比如在社交媒体上通过极具自传播属性的内容吸引目标客户的注意力，或者通过短期的营销投入迅速击穿用户场景并促进购买转化。但过于社交媒体向的内容通常很难帮助品牌真正积累资产，而密集的营销投入则难以长持续、甚至导致资源错配，一旦品牌给受众带来的新鲜感消失，则很容易导致业务增长乏力。

基于上述观察及针对多个新锐品牌的成功发展经验的总结提炼，普华永道认为：新锐品牌“出圈”后，若想进一步发展并实现长效增长，应尤其着力实现以下四个方面的转变。

1.从满足细分群体的消费需求，转向与受众建立更深层次的情感联结

当今的年轻消费者客户关注个性表达与自我认同。对于他们而言，消费不只是为了满足自己对于产品本身功能属性的需求，更是寻求自我认同感与归属感的一种重要途径，其消费粘性很大程度上由品牌代表的生活方式与圈层属性所决定。新锐品牌需要跟消费者建立更深层次的情感连接，将原有的“售卖一个产品”的思路，外延为“倡导一种生活方式”。

以某咖啡品牌为例：品牌早期由传统的咖啡“大满贯套装””开始做起，打包挂耳咖啡、咖啡壶和咖啡杯进行售卖，以“精品咖啡守护者”为定位，着力吸引一部分对品质咖啡有较高要求的消费群体。随着更多竞争对手入场，该品牌进一步思考自身与消费者的关系，并不断持续探索其消费需求和使用场景。他们不再执迷于因提供精品咖啡而带来的品牌优越感，而是邀请用户共同参与到品牌的打造中。例如，品牌以IP形式设计“回收计划”——以产品包装兑换主题物资，回收的内容物也将再利用制成生活周边产品——邀请鼓励用户参与，使用户不仅喝了一杯咖啡，还成为可持续发展的践行人，极大增加品牌粘性。

2.从提供极具吸引力的爆款产品，转向打造持续迭代的的产品矩阵

打造产品矩阵的意义不只是在于通过扩大产品线获取额外的业务增量，更重要的是通过持续的“新消息”不断促进既有消费者复购以及吸引更多新消费者。同时，体系化的产品布局也有助于品牌在具有战略价值的地方提早占位，建立品牌成长“护城河”。这个道理并不难理解，但新锐品牌常常由于内部能力不足或研发投入不够，而在新品打造上缺乏后劲。这就需要品牌管理团队更早地、有意识地进行相应布局并始终给予必要的资源投入。

以某内衣品牌为例：品牌从新时代女性的悦己和自我表达需求出发，以“无尺码内衣”和“无钢圈内衣”作为切入点进入市场，成功收获细分品类。为了进一步稳固品牌的市场地位，该品牌及时布局，讲产品从核心文胸品类逐步拓展到睡衣家居、运动舞蹈、家居香氛等品类，形成了内衣、家居便服、运动休闲服三大并行的核心产品线，每季产品约有400-500个SKU上市。值得一提的是，该新锐品牌并非是“无尺码内衣”概念的提出者，但是品牌通过前瞻性地部署核心产品线，策略性地扩展产品矩阵，在细分领域中迅速超过“先行者”，更深地占领消费者心智，并在激烈的市场竞争中成功突出重围。

从爆款产品到产品矩阵

3.从打造别具一格的品牌形象，转向适用于更广泛人群的价值共鸣

品牌发展早期通常会以个性鲜明的形象区隔于既有品牌，意图营造出“眼前一亮”的感觉。例如，具有设计感的外观、产品使用或服务体验中的“小心机”、与特定的潮流文化融合、甚至会主动引起一定范围的争议。但如果想要进一步拓展发展潜力，品牌必须要从刻意营造的疏离感转向更加包容。很多新锐品牌由于担心失去品牌原有的个性而不愿意做出妥协，但事实上，转向适用于更广泛人群并不意味着一定要变得平庸，反而有可能帮助品牌打破自身的认知边界、形成更加有影响力的价值表达。

以某电子消费品牌为例：品牌早期定位小部分极客群体和视频剪辑和摄影爱好等科技类博主，通过务实的使用体验和强创新的产品属性完成破局。但在不断突破原有发展范式的过程中，品牌逐渐意识到灵感和极具创意的作品并不只专属于某个小众人群，每个普通人身上都有未被发掘的潜能。在秉承制造简单易操作的产品初心前提下，该品牌进一步将自身的价值主张升华为服务于捕捉每一个普通人的灵感，并发起线下创意活动、赞助组织新飞手训练营、航拍摄影比赛等一系列举措，不但为品牌的进一步发展开辟的新的领地，也让更多的普通人也能受益于该品牌的产品与服务。

4.从粗放密集的营销投入，转向更加精细化的用户运营

品牌成长早期的营销投入几乎都是围绕获客或引流进行，必须尽快见到实实在在的效果才能确保业务，所以通常会从线上开始，采用“社媒种草+平台背书+直播带货+电商转化”的组合推动业务增长。这个阶段的营销方式，越简单越有效。但是随着数字营销生态的成熟导致的流量红利消失、以及随着业务体量扩大而导致营销投入呈现边际受益递减，品牌需要不断地从公域转向私域、并针对不同客户的需求开展更加精细化的运营。只有摆脱0到1阶段的流量依赖，以Frequency（买更多）和Trade-up（买更贵）为新导向增加用户粘性、提高客单价、提升品牌美誉度，才能真正实现可持续增长。

以某消费电子出海品牌为例：在最初成立的3年内，品牌在多家海外社交媒体平台的公域流量池内通过营销投放做品牌露出，帮助品牌“扩人声”。在其后的三年中，品牌转而深耕私域流量“扩人气”，通过100万左右的核心粉丝群体拉动品牌核心粉丝的3-5个好友，进而由内至外撬动公域流量，创造了极佳的销售业绩。

从密集营销到用户运营

总结：随着中国经济持续增长、消费者购买能力不断提高以及数字生态不断成熟，中国市场的消费红利仍将存在较大的释放潜力。尽管受疫情影响，市场增长的趋势可能在短时间内出现一定波折，但对于长期的发展预期仍然持有乐观态度。普华永道相信，在消费市场的各条赛道上，仍将持续不断涌现新的力量、重塑相关细分领域的品牌格局。新锐品牌以“新”为器，驭“锐”破局，但在更高层次的发展阶段中，新锐品牌需要更加深入地审视既往的成功经验以及未来增长的着力点，以受众为导向，通过情感联结、产品矩阵、价值共鸣、以及精细运营进一步释放自身潜力、实现品牌长效增长。

*备注：存活率是指相应周期内退市品牌数与总上市品牌数的比值

数据来源：普华永道思略特分析

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