后疫情时代，医药零售行业面临着前所未有的挑战。客流下滑、“四类药”限售、库存积压等问题都直接或间接地影响着药店经营。传统的药店运营模式已经无法应对当前行业愈发激烈的竞争压力，寻找新增量成为未来几年的重要命题。

本次《未来健康》节目邀请到行业里的资深从业者华润医药商业集团大零售事业群门店运营事业部总经理高志坚，共同探讨后疫情时代医药零售的新增量在哪。

他首先明确大家都在经受着疫情的影响，尤其是中小企业所面对的资金、人员和库存等的压力更大。但对于头部企业来说，存在着机会去做一个大的“整合”。所以，连锁化率会进一步提高，这是行业的共识。

高志坚还提到了线上化和品类结构所带来的机会。线上化不言而喻，这是整个行业不同规模的企业都在快速推动的新渠道。对于品类，他举的例子是免疫类保健品，在疫情期间快速增长，这说明老百姓对健康更加关注。

在华润医药的整个大零售事业群里，分为6个赛道，包括传统连锁药房、DTP药房、院边店、加盟、异业合作等。在未来几年，这6个赛道对应的店铺形态会基于不同区域的人群需求特征，有各自的发展规划。

规划整体看上去扩张性十足。比如在最近比较火爆的“加盟店”上，华润医药的规划是落地2万家，这在行业里属于较高的目标。

不过在具体的落地过程中，高志坚的策略还是先在一个区域形成优势之后，“社会药房是需要规模性盈利的，我们是以盈利为目标，做好了再去做下一个区域。”目前，华润医药相对强势的区域是华东和山东。

相比于其他的药房连锁，华润医药比较特殊的是它的业务是“批零一体”的。也就是除了零售业务之外，还有渠道业务。所以，高志坚的部门叫“大零售事业群”。他们在每一个省都建立了两支队伍，一个是覆盖队伍，直接面对第三终端市场全覆盖，提供渠道业务，已经有400亿元的销售规模。据介绍，60万家的第三终端市场，华润医药覆盖了一半。

还有一个是动销队伍，包括自有药房、DTP药房这些都归属在这个序列里，整个布点逻辑是跟着渠道业务走的。一方面需要渠道业务给予供应链上的资源支持，另一方面，渠道业务先行也更容易快速掌握当地市场的具体情况。

高志坚也认为未来的竞争主要是在用户端。华润医药的一个核心战略思路就是要把“资源化”转化为“能力化”，除了给上游供应商提供良好的服务之外，下游要做的就是服务好患者。

“未来一定是以患者为中心。我们对自己的定义是一端要做患者的事前诊疗，以及事后服务，中间的交给医院去解决。”高志坚说，“我们更方面对患者做前期筛查，然后把患者推荐给合适的医院。等到住院治疗完以后，后期我们还会提供包括打针这样的服务，以及所需的一些产品。比如80%的出院患者免疫力非常低，我们就会引进相应的厂家和场景去提供服务，这在之前的DTP药房里是不做的。”

包括华润医药对互联网的理解也有特别本质的区别。之前，由于企业属性的原因，他们在互联网上是相对谨慎的。但现在完全不同，在新的战略中，“拥抱互联网”位列其中。

“不管是O2O，还是B2C，已经是不可避免地进入了这个行业。你不做就会被淘汰，这是市场规律。”高志坚说。

不过华润医药在互联网上有不少极其特殊的场景。比如内部是把私域和公域分开的，我们常见的电商平台属于公域。但华润集团旗下本来就有很庞大的会员体系，只是打通内部，就有45万人的员工，还有数量更庞大的华润万家。新的会员系统预计在今年7月上线，这会是华润医药在互联网上的重要平台。

据介绍，在华润医药的规划中，基于第三终端的业务还是重头戏，要通过它去快速抢占市场。高志坚还专门提到了下沉市场，“能不能很快速地触达，物流能不能达到，产品能不能达到，这是未来大家的竞争点。”

作者：张昊、余诗琪