今天推荐一篇我们北大国发院“新”老师的研究。“新”加个引号，因为他只是新加入北大国发院，但不是新毕业生。侯宏老师在咨询公司做过十年，然后又去剑桥大学读的博士，在管理界，尤其是战略学领域，已经是响当当的中坚力量。

这是他给我们MBA学生分享的开题部分，但从战略的角度，非常深刻而独到地分析了柯达之死，以及富士不同的战略选择与命运。柯达不是死于没有认识到数字化，而是数字化投资很大，但投向的是数字化相机，结果数字化相机在手机面前同样不堪一击。富士却选择了另一条路，结果今天依旧活得很好，很有启发性，推荐阅读。

数字化转型：技术只是手段，切忌当成目的

“破坏性创新理论”大家都听过，该理论由哈佛大学的一位教授提出，很好地解释了为什么很多大公司会被颠覆，小公司会崛起。

如果创新的需求变化相对平缓，这意味着市场和客户的口味没那么容易改变，其期望值也不会在短期内发生变化。然而市场充满了竞争，迫于竞争的压力，供给方会想方设法快速提升其产品性能，无论是当下的主导者还是创新者都会这样做。这样一来，产品越做越好，成本越来越高，但产品性能过于完美，市场暂时无法吸收。如果出现一个后来的破坏性创新者，以相对便宜的产品和相对低端的性能就能满足主流市场的需求，就能带来“破坏性创新”，这是理论背后的逻辑。

柯达就是“破坏性创新理论”的典型案例。

柯达早就发明了数字相机技术，但其主营业务是胶片相机。柯达的组织和管理层自认为拥有一项处于近乎垄断的业务，就可以把发明的技术束之高阁。在他们看来，转型这么痛苦的事，何苦为难自己。不得不说这样的心态非常短视。最终柯达成了“破坏性创新理论”的牺牲品。

除了市场层面的假设，“破坏性创新理论”还建立在另一个假设上，即企业组织决策系统不利于回应后来者的挑战。柯达的案例也恰好诠释了这一点。如此优秀的技术创新者和行业引领者为什么会破产？很多人将此归咎为柯达在战略决策方面出现重大失误，基于短期利润而回避破坏性创新的痛苦，也因此失去了机会。

然而事实并非如此。

首先，从相机的发展进程看，数码相机在1997年进入主流市场，柯达在1991年已经是数码相机市场的玩家，并且是唯一的玩家。1996年柯达和苹果共同推出第一部面向大众的数码相机，苹果只是挂名，柯达独自担纲数码相机的设计。为了抓住数码相机腾飞的黄金机遇期，柯达从1997年起推行重大组织变革，削减了1.9万个工作岗位来节省成本。

我找到了当年的新闻报道，从1997年柯达CEO回答投资者提问的实录不难看出，柯达在产品层面、组织变革和战略层面一直非常重视数字化。数字化投资在柯达的每个业务单元都有所体现。尽管相关业务一直亏损，柯达仍冒着得罪股东的风险在2003年宣布大幅降低股息，目的仍是为了保障其在未来三年内有能力在数字化转型领域投入不低于30亿美元。柯达在数字化转型领域的决心和执行力全部有据可查，并非是舆论描述的那样。

显然，舆论描述与柯达的真实经历之间存在偏差？该如何理解这一偏差？

我想用“管理时尚的催眠”这个词来概括。结合自己在产业界和学术界的经历，我发现有时候人们为了传播的需要，在非严谨的环境下，把一些严谨的、有边界条件的理论在未加充分验证的情况下，像“催眠”一样任意简化。

互联网思维就是“天下武功唯快不破”。比如“破坏性创新”被简单地解读为“我颠覆你，与你无关”。谈平台商业模式就谈网络效应，谈网络效应就谈大者恒大，“科层制”就是要炸掉人力资源部，“去中心化”就是无摩擦的经济，区块链有朝一日可以驱动DAO组织。在我看来，这些让人憧憬和兴奋的场景可能只是一种想象。舆论场中关于数字化转型的那些“话术”，比如要做物联网、要做AI、大数据、数字孪生等等，在我看来都是管理时尚的催眠方法，跟下面漫画里描述的情况非常像。

这种误导源自何处？

我认为主要有三个源头：学术界、产业界和知识中介。

学术界代表来自象牙塔内的学问，知识中介主要是以BCG、麦卡锡为代表的咨询公司。这些公司与学术界关系紧密，有些公司的创始人本身就拥有很强的学术背景。随着互联网的兴起，自媒体、畅销书、出版社正在成为更强大的知识中介。

这两者有何区别？咨询公司从学术界获取知识主要为了挣钱。通过其自身的知识库系统，咨询公司把从学术界获取的知识转化为私有知识。这是一个单向的链条，一般人很难接触到咨询公司的知识库，这是其核心竞争力的来源。在我看来，咨询公司把学术界的知识和产业界的需求很好地结合在一起，提供的知识也相对可靠。

自媒体、畅销书和出版社的盈利模式则不同。流量是自媒体盈利的密码，但仅通过阅读一篇自媒体文章，我们无法解决企业面临的难题。然而在目前这个流量为王的时代，以流量为核心的商业模式就需要抓眼球。用户依然是那些产业人士，但用户的需求已经两极分化，一类是真正需要解决问题，另一类则是日渐旺盛的非理性需求。正因为身处一个高度不确定的时代，大家对确定性的渴求愈发迫切，总希望有一种包治百病的灵药。数字化转型、平台、生态等经过包装的“神药”，就这样应运而生地出现在大家面前。以用户为中心没错，但过度迎合用户需求，曲解了严谨的学术知识，这就是过度市场化。

柯达为何会倒下？

下图很能说明问题。在不到10年的时间内，柯达为转型投入了近30亿的资金，但数字化相机的市场很快被智能手机所替代，这是非常戏剧化和极端的情况。我认为柯达过于相信数字化转型了，坚定地认为数字化相机就是未来，但没能预测到智能手机会颠覆数码相机。

由此看见，柯达的失败是技术导向思维的结果。我认为数字化转型这个提法具有一定误导性，企业应更聚焦数字化时代背景下的企业的战略转型，先做战略思考，判断好方向后再做投入。

为什么Netflix和富士穿越了数字化变局？

也有一些企业成功走过了“百年未有之大变局”，Netflix就是一个成功的案例。

Netflix创立时，主业是做DVD碟片。在经历了主营业务快速下降，甚至面临被流媒体替代的风险后，Netflix成功翻身，跟上了转化的时代。Netflix成功的原因方方面面，最重要的是创始人坚守了初心——为大家提供美好的观影体验。至于这种体验是通过DVD还是其他途径实现，这只是实现初心手段的差别。忘掉数字化、忘掉所有的一切，只问初心，我认为这是Netflix成功抵御大颠覆的最大法宝。

反观百年老店柯达，它也曾有“留住记忆”这样美好的使命，但柯达的职业经理人已经忘了创始人的初心。如果当初柯达的职业经理人能跳出对数字相机的执着，或许能发现更多机会。这或许是职业经理人企业和创始人企业的区别。

富士胶卷是另一个转型成功的案例，但其转型与数字化毫不相干。在生产胶卷时，富士发明了保持胶卷不褪色的技术。胶卷与人类皮肤都是由胶原蛋白构成，富士在此基础上添加了纳米技术，生产出的化妆品居然有延缓衰老的特殊功效。这是一种典型的核心能力思维。现在的富士，看起来是一家以健康和打印为主营业务的公司，其战略逻辑中没有太多数字化的成分，主要是基于核心能力。

富士的案例充分证明，虽然数字化转型非常重要，但转型不一定非得数字化。上述几个案例都揭示出同样的道理：数字化转型的关键不是技术，而是战略。

战略分为谋划和实施两个阶段。战略谋划需要从初心和能力出发，从时代的发展趋势来考虑问题。简单地说，初心是我愿意做，能力是我可以做，趋势是我必须做。时代的发展趋势将这三者统一在同一个逻辑框架内。除了谋划，战略还包括实施环节，是对组织、运营和业务的整合性思考。

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