（图片来源：受访者供图）

经济观察报 记者 郑淯心 对于一个疫情之下已经停业了1个月的餐厅掌门人而言，周延龙看上去出奇地放松。这是6月初一个晴朗的上午，我们相约位于北京和平门的全聚德总部的会议室里。周延龙今年52岁，说话语速偏快，他期待交流，期待外界对全聚德革命的了解，期待向人们展示一个新的全聚德。

新冠肺炎疫情已是第三年，餐饮企业的困境无人不知，不过，作为中国餐饮企业中最为知名的老字号，全聚德总经理周延龙的心情看上去并不算坏。

他正在做一场变革，按照他的说法，这不是链条上的微整，而是一场彻底的革命。

“希望给我们来一次检验的机会。”2020年新冠肺炎疫情突如其来，彼时周延龙出任全聚德总经理尚不到半年；他此前作出了很多调整，但由于疫情的原因，这些调整暂时还无法得到市场的真正检验。

“全聚德拳头产品有两个先天不足的问题，我们在预制菜上做了改善，更重要的是我们在做内部激励机制。”

周延龙的语气听上去欢快，加上他的北京本地口音，让他听起来更像是一个邻家大叔，而不是强烈改革者、颠覆者的形象。同样，他的亲和也掩盖了他的强烈信念以及他根据这一信念所进行的巨大变革。

四重身份

这家公司拥有特殊的名望，“王麻子、东来顺、全聚德要永远保存下去”，毛泽东的话为全聚德注入了不一样的期待。

这样一家公司自然获得了市场的关注。过去几波投资人就像追逐明星一样追逐着这家公司，追逐者的名单包括号称“私募教父”的赵丹阳、华住集团创始人兼董事长季琦、包括曾经参与混改的IDG。全聚德曾经也是企业改革的典范，引进职业经理人、股权激励以及多样化的股权结构，一时为企业改革的样板间。

当第一波改制的红利消耗殆尽，想要重启改革，并不是那么简单。

在任职全聚德总经理之前，周延龙是另一家北京老字号餐饮企业东来顺的总经理。在媒体的报道中，他是东来顺创新改革的操盘手，创新连锁模式、推行新餐饮业态、提升产品附加值，都是周延龙的一系列举措。

不过全聚德的情况，相比其它餐饮企业更为复杂。在周延龙看来，全聚德有四重身份，它是一家在形式上有现代企业特征的上市公司，同时，他也是一家“根红苗正”的国有企业，它也是非物质文化传承人，同时也是一家中华老字号。这些身份，加持到任何一家公司身上，都是非常显著而富有价值的符号。而当所有这些角色，同时注入到一家公司身上的时候，形成了全聚德特殊的问题。

在全聚德想要实施革命，无法回避身份的问题。按周延龙所说，要把全聚德“做成他应该有的样子”。

周延龙看到了复杂身份下，必须找到一个将复杂关系凝结成统一意识和目标的出口，周延龙理解，统一的认知是，作为老字号的全聚德要守正创新，“守正”是对食材和技艺的尊重，“创新”是洞察消费者、提升综合体验感让消费者感受舒服。

三派团队

怎么做才能让消费者舒服？落实到内部人管理，就是要建立一个现代化的激励机制。

由于是国企、老字号，全聚德的员工也有着自己的特殊画像：相比同业年龄偏大，但是他们经历过全聚德的鼎盛时期，见过大世面，所以如今难免心中有落差。另外，全聚德最初由三家大店合并而来，核心管理团队也都来源于此，但是门店差异造成了文化不同，做事方法不同、管理思路也不同。历史也留给了全聚德特殊的文化。先店后公司的历史，留下了鲜明的文化特点。以和平门、前门、王府井三家大店为代表的几家大店合并之后，诞生了全聚德这家公司，核心管理和技术团队都来自于这几个大店。

周延龙说：“这些门店的团队，任何一家拉上去，都是可以做出非常出色的国宴，任何一家店的几名优秀员工出来都可以再开一家店。”但是他们的文化和方法论并不统一，周希望通过组织改革，最大化盘活团队的活力。

在全聚德2021年总经理报告中有这样一段关于内部管理动作的叙述：2021年全聚德推进了经理层成员任期制和契约化管理，与公司所属企业经理签订岗位聘任协议、年度和任期业绩考核责任书，实施公开竞聘上岗和岗位交流与调整；组建食品销售新团队，通过社会化招聘，选聘了多位市场化专业人才负责销售业务，全力推进食品销售……

以一个长期主义来做一件事并不容易，特别是当投资者持有一支价格在多方面因素下持续下跌的股票的时候，这更不是件容易的事。

从产品、员工激励到组织变革，周延龙有他自己的路线图。显然，当下并不是很好的时机。但是，全聚德业务层面的调整已经大张旗鼓的展开。

新增长点

按照全聚德的“新‘十四五’规划”，全聚德集团的整体战略是餐饮、食品双轮驱动，餐饮做精做优，深耕细作，尽快实现单门店盈利水平；食品努力在熟食产品、预制菜部分争取更多市场份额。全力推进四项重点任务，即食品、菜品、机制和发展，以餐饮产品食品化为突破口，抢占新零售市场；回归餐饮“老本行”；激发干事创业活力；用新模式建设高品质新店。

同时，全聚德要在外卖平台、线上商城、食品零售业务上继续加码，针对主力客群消费热点继续深挖需求，逐步使其成为集团新的增长动力。

早期，全聚德的爆品是外地游客来北京旅游时必买的一只鸭子，但非加热、没经过大厨的片制的鸭子，给外界传递的是“并不好吃”的形象，现在全聚德通过发力预制菜，让大厨片好鸭子，全程冷链运输，要让消费者吃一道还原度80%的鸭子。

周延龙用数字描画了全聚德的未来：未来餐饮和食品要做到一比一比例，预制菜要在食品产业中占到接近一半，直营店和加盟店要做到一比一。

上午11:30左右，全聚德门口和四川饭馆门口摆了一列的卤货，门口排起的队伍，这也是全聚德团队在北京因新冠肺炎疫情暂停堂食时，不放弃不躺平的印证。

“疫情让我们站在同一起跑线上”，周延龙说，“我们不希望开跑的时候别人穿的是跑鞋，自己穿的是布鞋”，疫情使消费习惯有很大改变，“一旦市场逐步恢复，我们会更好的适应市场变化，我们希望得到正常市场的检验”，周延龙说。

全聚德总经理周延龙 （图片来源：受访者供图）

【对话】

全聚德是谁

经济观察报：如何定义今天的全聚德？

周延龙：我们有4个身份，第一个是上市公司，第二个是国有企业，第三是中华老字号，第四是非遗传承单位。

对于老字号而言，我们要守正创新，对于全聚德而言我们应该尊重食材和技艺，加上对消费者的洞察，给消费者提供一种综合体验感，实际就是两个字——舒服。

怎么做到让消费者舒服，我们内部对人才队伍提出要求，要建立一个现代化的激励机制，去年曾经推行过一段时间，考虑到全聚德干部年龄和人才梯度，在设定内部考核的管理上，总体是和业绩高度挂钩，细节上也有一些门店差异。

变革时刻

经济观察报：全聚德遇到了哪些发展问题，促使您去做包括激励政策在内的变革？

周延龙：很多人来北京会带走一份全聚德烤鸭，那是比较早期的预制菜，当时全聚德的烤鸭在首旅里是单品销量冠军，但产品一直存在两个问题，一是烤鸭应该热着吃，但包装盒是常温便于携带，导致消费者产生误会，以为烤鸭要凉着吃；二是堂食有师傅片鸭，回家没有这个技术，这两点导致消费者觉得烤鸭不太好吃。

当商务活动、旅游市场出现了一定的波动，拳头产品有先天不足的一些问题，我们没有及时做好产品升级，再加上烤鸭市场竞争环境也发生变化，越来越多强劲的竞争者入局，对全聚德造成了挤压式的冲击。

经济观察报：除了内部推行激励机制之外，变革还会涉及哪些环节和领域？

周延龙：我们现在无疑处于革命性的改变，首先是品牌调性的改变，全聚德今后会更加有温度，要接地气，其次是我们的产品要触达到更多的消费者，北京地区特别是三大门店过去的收入来自于游客去贡献，今后我们会更多关注本地消费者，做好这群人的服务，然后通过口碑再影响流动性的客人，这是一个经营观念的转变。

经济观察报：变革目前处于哪个阶段？成效如何？

周延龙：我来全聚德不到半年，就受新冠肺炎疫情影响，不断暂停堂食，这是很痛苦的事情，我相信对于企业和员工而言，我们有容错的能力，但是我们错了没有？我们到底是对还是错？我们需要一个正常市场的审核和检验，不单是用销售数据下降来判断，我不是在为自己开脱，而是疫情影响了餐饮行业的收入，全聚德一直处在非正常的环境里进行改革。

我想要在激励机制上有突破，我觉得疫情耽误的不是我们眼前的收益，疫情让我们都回归到同一起跑线，希望疫情赶紧过去，得给我们机会。

风口之下

经济观察报：预制菜是风口，当下全聚德也正在发力预制菜，全聚德的优势和差异是什么？

周延龙：我们现在开发预制菜是做餐饮产品食品化，作为一个老字号来说，其实也是我的优势。

去年的9月份全聚德完成了自己的生产线。我觉得，我们和其他的资本投入做预制菜的企业还不一样，我们是根据自己的生产节奏有序推进这项工作。我们对预制菜的想法是稳扎稳打，把品牌的优势和产能完全释放出来，预计“十四五”的末期，我们将实现餐饮和食品收入均衡，其中预制菜在其中食品板块希望能够达到1/3接近1/2的贡献度，剩下的板块是面食产品、休闲类食品等，另外我们食品板块也有一部分内部闭环的原材料款计算在这个版块。

经济观察报：食品工业投入的资金来源于哪里？

周延龙：目前我们是千万级投入，来自自有资金，如果我们要持续发展的话，需要扩大产能，可能会寻找有实力的或者说是体量适当的企业，但是要先跑出爆品，量足够大的话，才有包产线的能力。

今后我们研发新品集中在北京大兴，是一个餐饮加食品的联合研发中心，餐饮推新菜，预制菜也出新品，我们是非常开放的，可能会和专业团队有阶段性的合作，我们自己销售中心就是未来的新品推广、菜品推广、食品推广中心。

现金流对于我们目前活下去是至关重要的，到目前为止我们还有正常的造血功能。当然如果条件允许的话，我也希望通过市场逐步恢复、品牌重塑，选择适当的时机，争取能够融资，但是融资前需要得到市场的认可。

重估品牌

经济观察报：作为老字号，全聚德是如何为自己的用户画像的？

周延龙：我们不会放弃中老年客户，但也会抓住年轻客户。我们也在改造门店，把历史和现代的元素交汇做光影餐厅，是完全不一样的3D体验。三大店已经在努力做调整和尝试，以前门店为例，在北京的中轴线“申遗”街区，今年1-4月的本地客源达到65%，和去年同期相比增长30%。三大店都有新项目落地，有新的调整方向，都是针对年轻时尚、本地消费群体。

整体门店的规划是总量控制、适度发展，目前直营和加盟的总体比例是1.4:1，计划多开直营店，加盟店的总量不突破，而是通过调剂指标来调整，比如说有不开的加盟店，我们会选择优质加盟商补充进来，未来直营店和加盟店的比例会是1:1。我们不会快速的关或者开，还是要有一个自己的节奏，目前我们还是按照两年前的规划正常推进。

经济观察报：作为多品牌发展的餐饮集团，全聚德旗下的其他餐饮品牌发展被外界认为不均衡。

周延龙：多品牌发展不均衡也是一种遗憾，我们也在努力去做改变。全聚德集团虽然叫全聚德，实际上还有四川饭店、丰泽园饭店和仿膳饭庄，有个好处是我们几个品牌并不打架，全聚德是卖烤鸭的，丰泽园是鲁菜，四川饭店是川菜，仿膳是宫廷菜，在各自的赛道都很有特色和优势，如果都做好的话，其实应该呈现一个百花齐放的局面。

全聚德的其他品牌也在做变革，例如和平门的全聚德把一部分门店租给四川饭店，两个品牌促进发展，丰泽园二店也要开业，我们在大连商场里做店中套店的模式，全聚德里开四川饭店，后厨都在一起工作，效果还是不错的。

未来多品牌的发展不光在产品层面，也要在实体层面，也会促进集团预制菜的发展。