姚荣君/文 “生存还是毁灭，这是个问题。”这句本是莎士比亚名著里的经典独白当前成为一些创业者，尤其是中小企业创业者思考最多的问题。抓住不同时代的风口和特征，满足不同消费者的时代需求是企业最核心的价值，而在这过程中，企业的初心和战略指引也决定了企业本身是否能做大做强，和时代产生“同频共振”的效果。

疫情和不确定性对于所有企业都是一样的，但只要消费者在、需求在，机会就在，关键是企业的战略是否明晰，战术是否独特，是否找到最适合自己的道路，以及创业者是否拥有正确战略决策的能力。大企业可能有一些“观望”的实力和资本，但对于中小企业来说，只有朝着正确目标快跑才是生存之道。

消费者在，机会就在

不少创业者认为当前疫情给中小企业带来了巨大的冲击和影响，但换一个新的视角看，抛开疫情因素，全国乃至全球的中小企业寿命普遍在3-5年，而疫情至今已3年，所以要回答疫情带给中小企业的影响，不如回答中小企业在从这个周期走到下个周期的时候需要回答什么问题——他靠什么做大，靠什么继续发展？如果回答不了这些问题，那么企业的消亡也是必然，疫情只是一个推手。

很多企业关心当前是否还有机会，是否还有坚持下去的必要。放到大背景来看，无论国际形势如何变化，疫情怎么影响，两个点是不会变的：一是消费作为主要经济动力依旧是全世界的共识，当下各级政府对消费的拉动作用更为重视；二是中国今天依旧是世界第一大消费体，中国人的消费意识和消费能力与日俱增，我们依然具备良好的基础和条件。

中小企业在当前更要快步狂奔。疫情对所有企业都是公平的，大企业等春天来，你也等春天来，春天真的来了，你也没有什么机会了。所以当前中小企业的活着不仅仅是活着，更是要快速发展。

趋势不变，但我们的增长方式和消费者却发生了巨大变化。中国过去借助人口红利快速追赶发展，但今天我们看到很多低端的密集制造业在向外转移，中国的继续发展靠什么？靠科技、靠创新、靠消费，这是从三个不同维度来说。从消费看，我们进入了一个从量变到质变的过程，我们正在从产业革命走向品牌革命，也在从组织力的能力打造转变为更懂消费者的创造力的改变。

中国的品牌革命会不会成功？我们会不会产生一系列有世界级影响力的品牌？我认为是确定的。中国有强大的生产、供应链系统，有最为普遍和健全的数字经济基础设施，又有全球最大的消费市场，这已经是最坚实的基础。

对创业者来说，最不可忽视的变量其实是今天消费者的变化。过去几十年，我们不太重视顾客消费依靠的是什么，更多的精力用在生产制造上，用以满足物资不够充裕的市场。到今天，物资的极大丰富，90后、95后消费者入场，我们发现品牌成为决定性力量。今天的消费者更具有自我意识，更愿意选择能带来差异化价值的产品，更乐意选择一个能懂他和满足他的品牌。而相对应的，我们的企业面对这个发展阶段，品牌还没有准备好，或者说过去几十年，企业在品牌力打造上还有比较大的缺失。

从对整体形势的判断来看，只要消费者在，需求在，机会就在，重要的是，企业不再是仅仅生产和制造产品，而更多的要思考企业创造的品牌所蕴含的意义和价值，从而更了解和满足消费者。

回归战略，找到企业机会最大化的拐点

许多“被时代抛弃”的企业都面临着一个困局和疑问：“我们没做错什么，但我们输了”。

我认为，这些企业大多是没有站在战略角度来看问题。虽然每个企业都在说战略，但很少有企业认真而正确的思考过这个问题。比如疫情来临时，很多企业会选择迅速收缩，甚至动摇初心，很多企业说要“练好内功”，殊不知企业练内功和收缩的目的都是为了在外部竞争的大趋势下获得一席之地。

很多企业纠结要不要在当前的困境中坚持。用战略的眼光来看，要回答两个问题，一是你要坚持什么？二是能不能找到方法坚持，放大你的独特优势？这两个问题的核心也是企业战略的核心。

首先，要进行战略上的思考，可以从初心出发。这份事业的存在意义、商业模式、盈利模式等为什么可行，它为什么存在。简而言之，需要用知识把这些问题梳理出来，找到你为什么存在，你满足的是哪一类人群的哪一个需求，你不同于竞争对手的独特价值是什么。这不是一个买卖、一个生意， 而是真正的寻找你的价值和意义，这才是战略的本质。

第二，你要去找到一场与自己非常适配，你能够玩的战役。这个战役要特别适合你的节奏，你的气质，你的长处。你不费吹灰之力，而对手要模仿则要费九牛二虎之力。

我举个例子，飞鹤曾将“迷你秀”这一个地推动作，放大为一场独特的战役。迷你秀并不复杂，在超市或商场门外迅速搭建一个台子，只需要两个导购阿姨就可以迅速展开一个战略布局。她可以把这个牛奶让你闻一闻、让你尝一尝，迅速溶解让你看一看，然后给你解说这是特别适合我们中国宝宝的。这样的动作，飞鹤一年可以做到30万场，用非常贴近消费者的方式、用自己非常擅长的方式迅速实现战略。但是如果对于一个需要摆在高端货架洋品牌而言，它要去做这种事情就特别难。好的战略下的战术和战役，是别人学也学不会的。

所以撬动企业战略咨询提出以战术、战役和战略为组合的“拐点方程”，很大核心就是企业要从一件小事情开始做起，打造企业增长的拐点。我们经常开玩笑说，战略可以骗你三年、两年，战术是骗不了你的。一个没有战术的企业，注定不可能打出一个好的战役，一个没有战役的企业，它的战略也无法向前。

善用资本，用企业战略获得狂奔的助力

过去几年间，大消费赛道在整个资本圈的表现十分亮眼；从创投角度看，大起大落的新消费也频频成为焦点新闻。某种程度上，当前的新消费不是TO C,而是TO VC，我认为有必要提醒一下创业者，如何让资本选择你，将是你能否快跑，也就是能否活下去的关键。

创业阶段，奔跑的过程，你需要输血。中小企业如果只靠还不成熟的产品、不够强大的组织能力去市场上竞争，效率肯定不够。而这种情况下有一个人可能静下心来听你讲你的企业，那就是资本方。

资本不是万恶的，资本也在寻找好的企业和创业者。当你能够把自己的战略很清晰地解构给资本方，他是愿意在许多标的中重度选择一个战略清晰的企业的，我们也称其为S级的创业者。资本选赛道的同时，还要选赛道里最强的创业者。 你叫别人救你，你总得要有一个理由吧，所有人都在喊救命的时候，你最好的方式就是喊出“救我，我可以做大。”

只有获得资本的助力你才能用时间去换空间，否则你就会失血过多，跑不动。所以，思考清楚战略，是中小企业创业者要做的第一件事情。然后清晰地向资本展示你的战略和前景，获得狂奔的助力，形成良性循环。我之所以再创撬动企业战略咨询，也是希望能推动咨询业的自我进化，不再以报告式咨询、或替代决策来助力企业，而是要以让创业者拥有正确的战略决策能力、未来不再需要咨询公司为目标，进而发挥创业者的生命力、企业机体的生命力，应对未来的不确定性。

过去我们把企业等同于品牌，一个品牌去抓住某一个需求，这是最高效的方式。但对一家企业来讲，如果只是把企业跟某个品牌对接上，它就会丧失多样性需求时代的最大机会。现在我们将整个企业视为竞争的主体，现在一个企业下面它可能有很多的品牌，每一个品牌都能够拥有在这个需求上的定价权，拥有品牌的溢价权。在这种情况下，它就可以去构建，重新去构建整个产业链的格局，从而引领整个产业链的进化。所以，企业一定要快速发展和变化，要适应消费者和市场的变化，只有不断调整合适的企业战略，才能获得指数级的增长，也才能永远走在资本期待的前方，持续获得资本的助力。

（作者姚荣君，撬动企业战略咨询创始人，国际管理咨询协会理事会学术专家，中国管理案例共享中心竞争战略教研坊专家委员会委员）