对于致力于全球化的企业来说，近年来的全球市场充满更多不确定和挑战。新冠疫情直接冲击全球供应链，加之地缘政治复杂性提升，世界范围内的全球化出现放缓，全球贸易和对外投资都受到了不同程度的影响。

面对外部环境的巨大不确定性，中国对外直接投资流量逆势增长，2020年首次位居全球第一，2021年更进一步增至9366.9亿元人民币。据中国贸促会披露，在加快构建新发展格局的背景下，近八成中国企业将维持和扩大对外投资意向，看好对外投资前景。

埃森哲认为，企业国际化已经成为中国企业长期成长的必然趋势和重要的战略选择，是企业打造长期竞争力、成为世界一流企业的关键。实现高速增长、增强经营韧性、助力前沿创新，是推动中国企业走出去的三大主要因素。

为了更加深入地了解中国企业在国际化进程中所展现的特点，埃森哲对中国112家出海企业进行了调研，按照企业海外营收占比的不同，将中国企业国际化分为四个成长阶段：起步期、开拓期、腾飞期、全球化。

不同国际化阶段的企业有着各自不同的经营重点，也面临着不同的痛点和挑战，但做好全期风险管理、合规监管和海外团队体系建设都是最为重要的。

中国企业国际化的痛点和挑战

中国企业国际化会面临各种各样的挑战，经历或长或短的阵痛。埃森哲调研发现，其出海进程中的主要问题可以归结为五大痛点。

1. 风险多：这在企业出海痛点中位居首位。主要源于各地政策监管和法律法规的复杂多样，以及合规性要求高。部分风险可以通过提前做好风控避免，但也有一些风险是由于当地政策突变和市场不确定性导致的，如果不能做好灵活应对，出海企业很容易陷入困境。

2.融入难：主要源于与当地的文化环境差异以及沟通障碍造成的隔阂，严重影响到企业深入到当地市场，以及运营效率。例如，某汽车企业在收购了某家欧洲公司后，发现该车企的工程师们认为只有原企业高层才更了解企业文化，难以接受中国企业的领导和管理。

3.管不住：出海企业由于缺乏有效的管理手段，难以确保当地业务按质按效落地。例如，某机械制造公司在印度建厂之初，由于制造单元和营销公司的关系没有捋顺，造成了业务流程和指挥不畅的问题；加上中方管理者和印方营销管理者观念差异巨大，对市场的理解和财务管理政策看法也不同，导致矛盾不断。

4.韧性差：企业的海外供应链缺乏灵活性及敏捷度。这常常决定着企业在海外发展的命脉。以汽车行业为例，在2020年疫情暴发初期，中国的汽车零部件厂商受疫情影响推迟开工，直接导致某全球汽车企业宣布暂停所有在韩国的生产线。

5.看不清：这主要是出海企业的各个全球区域业务运作方式差异大且复杂、缺乏统一一致的运营模式所导致的。这在通过收购进行出海的企业中尤为常见。几套体系难打通，数据难匹配，就容易导致企业在全球化的管理运营中出现“剪不断，理还乱”的运营窘境。

出海过程中的痛感常常体现在企业不断遇到的问题当中，身处不同阶段的企业，其所面临的最紧迫问题也不尽相同。相比于“万事开头难”的起步期，开拓期出海企业的“痛苦指数”往往更高——他们对全球业务的复杂性和不确定尚缺乏充分认知，难以有效梳理发展主次和脉络；特别是风控和合规逐渐进入到执行层面，细节的问题难以把控；并且很难根据当地情况，提供差异化的员工体验。

引发出海痛点的三大核心原因

埃森哲研究发现，三大根因致使中国企业在深化国际化的道路上，难以高效运营，亦难以多地协同左右逢源，稀释了全球化所能给企业带来的潜在价值。

最主要的原因是出海企业缺乏清晰的全球化理念和管理体系，这使得出海企业每进入一个新的市场都仿佛重头再来。各地之间的管理体系各自为政，数据、信息难以打通，直接导致出海企业所铺设的生产链不畅通，所布局的全球供应链难以联通成网。

第二大原因是全球化生态融入思维模式的匮乏。企业出海后，在中国构建的供应链能力很难带出海外，容易遭遇“水土不服”和“孤立无援”的情况。融入全球生态中，出海企业需要通过信得过的生态伙伴，整合各种国内外资源，提供充分助力。

第三大原因是全球战略定力及准备不足，企业在出海时过于关注短期收益，而忽视长期投入和发展。这导致企业在国际化发展道路上摇摆不定，不能建立扎实的管理底盘，造成海外的各个业务发展中心不能明确战略防线和管理思路，难以对海外业务进行高效管理。

坚定方向、优化转型、持续提升

企业国际化并不仅仅是要不要出海的简单判断题，而是要在明确出海目标后，制定相应的出海战略，并落地执行一系列关于如何做、怎么做的具体方案。中国企业全球化应从以出口为导向，到以价值链优化为导向，最终实现全球化经营，晋升世界一流企业之列。

在中国企业的国际化道路上，埃森哲对出海企业有三大建议。

1.明确一条主线：建立自上而下、步调统一的全球化战略

企业需要将全球化战略与公司整体发展战略互相融合，保证协调，以确保海外战略和企业未来的长远发展相一致。企业的国际化发展路径必须要得到公司从高管层到最终执行层的认同，做到上下齐心。否则就会变成“走出去”趋势下的机会主义者，无法实现真正的企业全球化。

企业还应该明确重点突破区域、策略、业务及路径，在重点突破点上做好充分准备。企业必须立足于自身发展战略、能力水平、发展阶段、行业特性、国家政治风险等因素，直面来自供应链、人力、管控运营等方面的挑战。

小米手机在2014年开启国际化征程后，首先瞄准有着巨大人口红利的印度，坚持“高配低价”的产品定位，利用自身在国内成功的营销与口碑运营经验，顺利打开印度市场，并不断加深本土化程度。根据小米集团披露2022年一季报，截至2022年一季度，小米在印度地区连续第18个季度保持智能手机出货量第一，境外市场收入达到375亿元，占总收入的51.1%。

2.匹配一套阵型：适应全球化经营的运营模式及组织配套

企业需要根据公司类型、具体的全球化目标，以及所处的不同发展阶段及特殊情况，设立专门负责国际化的组织部门，明确其与海外分部之间的业务和管理关系。各个职能部门之间的配合要符合业务逻辑。企业还需要根据自身业务特点、资源禀赋建立适配自身当期海外业务发展的运营模式，持续监控并调整运营阵型。

吉利并购沃尔沃后成立了“沃尔沃吉利对话与合作委员会”，逐步开展多方面交流，实现信息共享。双方在保持沃尔沃品牌独立性的同时，借助沃尔沃提供的先进、成熟的管理体系，输入给吉利总公司进行本土化，形成统一的管理体系，再反向输入给沃尔沃，实现统一。双方致力于在联合采购、联合开发、资金、物流、基础设施及人才培养方面展开协同，正逐步从财务、生产制造到技术实现全方位融合。

3.建设一组能力：识别差距，持续搭建全球化能力

构建高效的全球化能力，企业需要搭建坚强可靠、安全合规的数字化基础设施，从而保障全球化经营的数字化技术支撑。在此基础上，企业需要构筑标准统一、适配当地的底座能力平台，以便于承接全球化财务、人事、合规管理等的运营活动。

企业还应该根据自身所处的行业和国际化阶段，完善夯实相应的基础研、产、供、销能力，包括快速的响应和研发能力，全球布局、敏捷调整的韧性供应链能力，以及技术驱动、服务海外的品牌营销及销售能力。

具体来看，起步期的企业需要搭建快速出口能力，以求迅速占领当地市场；开拓期的企业应该搭建营销服务体系，同时建设好配套的海外采购链条；腾飞期的企业必须具备全球供应链能力，以及一体化的管理体系；在实现全球化之后，企业应当具备构建全球合作生态的能力，同时要能够实现可持续性创新。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。对于中国企业而言，国际化远非一蹴而就的事情，而是一次深刻的企业升级转型。中国企业应坚定推进全球化战略，以全球化思维，行稳致远，勇于拓新，助力开放型经济发展和经济全球化健康前行。