陈春花/文

事实上，危机一直都在，无论是资源、环境、技术、市场还是疫情，其实都处在不断被调整、不断被迭代、不断更新及替代变化中，更多的未知所带来的挑战，会展现在我们的面前。

如果企业只能在顺境下，自己熟悉的世界里，以及在可认知的条件下才能实现增长，获得绩效，这本身就是一种危机。

在我的研究中发现，那些能战胜危机、在危机中保持稳健增长的企业，都有充盈的现金流。

对于一家企业，不管是危机时期，还是繁荣时期，拥有现金的能力都极其重要。很多时候，人们更愿意谈论创新，我也喜欢谈创新，但是我只拥护在经营上、技术上以及产品和服务上的创新，因为如果不创新我们就会被淘汰。

然而在财务上，我坚持必须保守。如果不保守，我们会被淘汰得更快。因此，我们需要从三个关键点来为保守财务做些努力。

以正确的方式经营

并忠实于自己的目标

事实上，环境所带来的挑战并没有我们想象的那样可怕，只要我们能确保自己的产品结构战略与环境相匹配。

危机对于一家能够确保自己的战略与环境相匹配的企业来说，其实就是一个机会。

因为更多的企业忽略了战略与环境的匹配，或者忘记了自己的经营方式，没有能够更快地适应环境。在这种情况下，实现经营方式与环境相匹配的公司，反而得到更大的市场空间和更多的发展机会。

挑战极限式地降低成本

在以往带领企业应对危机的过程中，我常常和团队分享日本航空的案例：

2009 年末，当日本航空陷入了深刻的经营危机时，稻盛和夫出任日航会长，78岁高龄接手日本航空 3个月就让这个航空界巨无霸扭亏为盈，两年后盈利再创新高。

人们惊讶于他在日本航空创造的神话，从经营哲学、个人领导力、经营能力、以及金融机构和日本政府给予的政策支持等角度来分析其成功的秘诀，但我发现一个特别重要的因素，是他对于快速恢复经营现金流所做的努力。

他首先公布自己零薪酬工作，同时导入管理会计系统，也就是阿米巴经营模式，把经营的理念贯穿到全员，让全员学会如何建立利润中心，掌握如何确定与市场直接挂钩部门的部门核算制度——彻底实现销售最大化，费用最小化。

稻盛和夫认为，如果日本航空不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，就无法提高公司整体效益。在我看到的日本航空 2010 年盈利结构图中，接近 60% 的利润贡献来自于内部成本降低。

通过这个案例，我们可以看到在危机之时，从内部挖潜，首先要保证现金流，同时要确保竞争力，挑战极限式地降低成本，是很多企业立即可以采用的方式。

贴近顾客的投资

2008年的金融危机不仅让全球金融市场哀鸿遍野，也使消费品市场遭受寒冬。但可口可乐却在第三季度财报显示，第三季度净利润上涨14％，总收益也增长9％。与此同时，每股收益也高于去年同期，并且超出市场平均预期。

公司首席执行官穆泰康表示，北美市场将持续面临经济萧条对消费品市场带来的严峻挑战，但是新兴市场会是公司销售量增长的强大动力。于是，可口可乐在国外市场进行拓展以及丰富产品生产线的行动，无疑在竞争中起到了至关重要的作用。市场销售量占有率具有相对优势的中国、印度等巨大的新兴市场成为其抵挡金融海啸的重要避风港。

其实可口可乐的战略就是和顾客在一起，我曾经在很多场合分享自己对可口可乐“三买战略”的认同，“买得到，买得起，乐得买”。从可口可乐的发展历程中，我们能够得出一个让企业保持旺盛生命力的真理：永远为顾客做投资。

所有投放到顾客的资源，顾客会给予回报，而顾客的回报可以让企业保持增长，并获得足够的资源持续增长。因此，真正具有决定作用的是顾客。

所以，在经济可能陷入困境时，要集中资金投资你的顾客，会使你更快将企业转危为安。