陆欣/文 “不管是大企业还是小企业，转型不是想不想做的问题，而是一定要做的问题。”

随着政策、市场等大环境发生变化，房地产行业正经历着一次深刻的调整。新的形势下，睿观院长郝炬认为，在维持主业稳定的前提下，房地产企业的转型已是必然。

早在2010年前后，业内便开始了对房企转型发展的讨论与思考。但时至今日，真正能将“转型发展”道路走通的企业仍是少数。要在未来发展中保持稳定增长，房企需要将要用更长、更新、更宽的视角来审视业务转型与模式创新。

随着增量市场见顶，地产开发业务增速放缓，规模增长不再是首要目标，活得稳、活得长、活得好才是房企的追求。

郝炬表示，要从内外两个视角来房企的持续发展，企业内部要聚焦提效、产品创新、业务转型，推动“降风险、高周转、稳杠杆、强产品”，未来的“高周转”与以往高杠杆不同，更多是通过产品升级、运营提效来实现，在脱困后逐步向新模式转型。行业外部政策要避免行业硬着陆，短期给予房企以支持脱困，长期推动行业转型走向新模式。

聚焦“归核化”成为共识，但聚焦与转型不矛盾，郝炬认为，房企转型需要在坚定归核主业的同时，选择两到三个新的转型方向来推进持续发展。能够看到，未来十年将会是“稳健”者和长跑主义者的时代。企业所需要做的，便是调整好自我状态，沉下心回归到产品和服务之上。

行业趋于成熟：房企“归核化”强基，持续性转型

经观：这一次行业调整带来了哪些反思？

郝炬：去年房地产行业下行，房企面临巨大的流动性危机，有几方面思考，供大家参考：

首先要稳住行业下滑趋势，让房企止血渡过流动性危机，确保行业稳定发展。如今虽然政策回暖，但落地实施力度需进一步加强，今年1-4月份房地产融资贷款同比下降24.4%，定金及预收款下降37.0%，房企现金流仍不乐观。

可以在消费端加大力度，稳定房市预期，合理放开限购、强化购房补贴，推动二手房交易，放宽预售资金等方式推动销售回暖，确保房地产行业现金周转起来。

不仅要在需求端予以引导，也要加强融资端的调控，避免行业风险外逸，引发更大范围的债务风险。尤其对于对大部分管理规范、运营高效、自救意愿强的百强上市公司，给予更直接、更有力、落地性强的行业维稳支持。

其次，对于房企而言，精兵简政、聚焦提效、缩表降债、盘活资产求生存。房企早已不再追求规模，活着长久才是首要目标。大部分房企从2020年起就已经开始降杠杆，只是长效机制遇上短期调控，打乱了节奏陷入困境，一旦稳定下来缩表降杠杆、稳负债趋势会继续持续，这一点已成共识。

同时短期归核聚焦求生存，做好地产主业是当下房企当务之急，在业务布局上进一步聚焦企业自身优势区域，对具备人口流入、产业基础的一二线城市加大投入，三四线城市分化加大，提高单城市销售规模，做到城市领先，退出非优势区域。

第三，回归客户导向、打造产品竞争力。房地产整体市场今年虽然承受着巨大压力，但我们对行业未来预判并不悲观。行业开发规模基本见顶，却仍有着足够大的市场，十几万亿的销售规模、首置及改善性需求韧性十足、未来配套服务及资产管理方兴未艾。所以房企仍要坚定未来发展的信心。

而房企必须重新正视客户的需求，如何在产品创新、服务满意、成本控制、高效周转等方面实现升级突破，进一步绿色智能、建筑工业化、施工机器人、管理信息化等科技应用，在行业走向成熟、土地红利消退、经营利润下滑的背景下，向制造业、科技业学习，回归初心，打造产品、科技、服务、管理方面的竞争力。

第四，精选转型方向，保持战略定力打造地产新模式。随着城市化趋势放缓、区域市场分化加速、增量地产趋稳，房企需要确定明确的转型方向，用5-10年时间实现新模式的转型，实现可持续发展，从现在的“高杠杆、高周转”的增量销售模式向“产业链聚合、存量资产管理、后端专业服务”三个方向进行转型，打造业务第二曲线。

我认为转型是一个长期的过程，至少5-10年，转型过程中要确保战略定力，战略摇摆与速战速决都不可取。

同时行业转型还需稳定的行业政策长效机制以及推动新业务的金融政策予以引导。加快对资产证券化公募REITs扩容，推动房企从增量销售向存量资产管理、后端专业服务转型；要避免急于求成心态，不能“先破后立”，而应是“边立边破”。

总结下来就是要坚定信心、创新模式、加强管理、服务客户，打持久战。我认为未来十年是中国房地产行业相对稳定发展的十年，只要政策得力，企业自强，当前房企面临的短期现金流危机肯定可以有效解决，未来行业也会有更健康、更稳定的发展。

提升运营能力，维持“合理”的周转效率

经观：从内部管理的角度来看，企业应该怎样进行自我调整？

郝炬：面对行业困境，首先还是要保持良好的心态，这点其实很难。我们在与房企管理人员交流时，大家积极通过多种方式进行自救，不少民企老板已押上了身家，但总体效果并不明显，主要原因有三个：

一是现金流危机项目停工致使销售交房不畅，影响消费者信心形成恶性循环、销售现金持续下降；二是行业下行期相关资产流动性差，资产变现难度大，回笼资金杯水车薪；三是在折价处置资产过程中，由于企业负债率较高导致一旦折价力度过大，卖出去了企业最终也面临资不抵债的困境。

在此困难市场之下，各家房企依然努力自救，去年9月份以后，房企已经在内部管理上进行了精兵简政，进行不止一轮的人员优化，虽然人工在房地产的总成本当中占比并不高，同时也在思考长期的业务及管理变革，从内部而言，仍有很多事要做。

首先，坚定发展信心归核主业。不要因为行业的波动导致对主业未来发展的信心出现动摇，要充分认识到房地产行业的周期波动性，房企经历过2008年底、2011年、2014年三次的行业调整，每次调整时都在心态上受到巨大冲击，但到今天企业还活着，也发展了。未来会很难，但挺过去会有更好的发展。日本经历过上世纪80年代房地产危机，现在仍然有地产企业通过转型实现稳定长期发展。

其次，是要战略聚焦，懂得舍得。房企应战略聚焦、合理收缩、做强优势区域，这个很关键。聚焦到核心的区域和城市，从管理的角度可以缩减管理半径，提高人均效能；从竞争的角度聚焦可以更好利用品牌优势、差异化定位，做强区域销售规模，提升区域市场占有率。好的企业单城市销售平均可以做到50亿以上，一般的企业在30亿-50亿之间。城市过于分散导致管理成本上升和管理幅度加大，项目运作挑战较高。

第三、依然要维持较好的高周转，这当然不是持续以前债务高杠杆模式，而是学习制造业的“零库存”策略，通过合理投资节奏、聚焦优质市场、打造适销产品、强化运营周转，向管理要效率、向成本要效益，通过自己的专业运营整合能力维持较好的资产周转效率，从指标上看依然是高周转，但内核已经变了。

第四，很重要的是，要进一步产品升级。过去几年大家都在追求规模，大规模标准化复制和过快的开发周期，导致这几年行业在客户研发、产品升级方面进展较慢。未来消费购房人群进一步会聚焦到改善型需求上来，购房者也在进一步年轻化。

如何打造产品的差异化竞争力，在公共配套、智能化和绿色化，以及后续物业管理的人性化等方面如何创新，这些都需要地产企业持续做好内功。

最后，还是要在稳定主业前提下坚定持续进行战略转型。正如之前提到的，这个战略转型绝不会是“一蹴而就”，而是需要通过五到十年的持续努力才有可能实现，这是一个长期性的战略。从这个角度来说，企业需要具备持续的“战略定力”。

专业化与转型化：沉下心做好“加减法”

经观：转型过程中，企业应该如何看待专业化和多元化？

郝炬：房地产业务会出现适度的多元化，和房地产企业的业务有一定关系，在开发过程中，一个规模稍大的房企难免总会涉及多种业态类别，如商业、写字楼、酒店，又或者是社区里配套一个养老服务等等。

在新业务转型的过程中有几方面，值得房企关注：

首先是懂舍得、做减法，集中资源重点突破。房企如何在新业务中打造专业运作能力，甚至在行业中达到规模领先，这是大家都面临的问题。对于大部分房企而言，在转型过程当中有时候是选择太多，做减法并不容易。当企业在某一个方面建立了优势，做减法是相对比较容易的，但是当很多新的业务竞争力都不强，但资源人才又不支持全面推进，做减法就会很难。

每家公司的做法不同，如万科和龙湖就采用不同的方式，可以借鉴和思考。万科规模大，布局广、资源多，是典型的先广撒网放水养鱼，提出“八爪鱼”战略，各区域全面开花，形成一定经验之后再做减法进行收缩聚焦，再借助资本运作迅速进入行业前三。龙湖不是全面放开做试点，而是先小规模探索验证，一旦确定下来后便全力押注，即使亏损也不会轻易放弃，这种方式我认为值得中型房企在转型中借鉴。

另外，在转型过程当中很忌讳的是在转型化方向上不停摇摆，如果认准一件事情来做，持续十年一定会比别人做得好。

转型过程中最难的还是心态，既要接受将公司盈利大胆投入未来新业务不确定性的风险，同时接受转型业务无法达到房地产业务利润水平，从“高风险、高收益”转向“稳风险、稳收益”的业务。

具体如何做，总结来说有几点，首先，所选择的这个领域资产规模要大。其次，房地产企业要沉下心来，不能沿续原先的行业经验。第三，新的业务和房地产开发专业不同，需要专业的人做专业的事，必须是原有行业的专业人员和地产行业的人员融合来做。第四还需要配套符合这个行业规律的一些激励机制和用人机制。

所有的新业务成败的关键在于持续投入和坚定不移，大部分企业很早就已经开始转型化，但转型化之所以成绩有限，很大程度上不是选择的行业领域不行，而是过程当中出现了摇摆而中途夭折。

不管是大企业还是小企业，转型不是想不想做的问题，而是早做晚做，一定要做的问题。大企业有大企业的做法，小企业有小企业的做法，大企业可能做这块业务要做到全国领先，而中小企业他可以做到区域内的领先，或者利用他所在区域相应的资源禀赋来做一些有益的转型。

业务转型方向：产业链聚合、资产管理、后端服务

经观：转型业务的拓展和方向上，还有哪些机会值得关注？

郝炬：业务转型里有三条大方向，第一条线是产业链聚合，这里主要是建造、设计、成本采购和销售，其中又体现出三个小方向：第一是科技化和绿色化，比如未来怎么解决掉施工、采购的科技化、智能化、工业化，施工机器人、建筑装配化、低碳绿色技术等，这是很重要的一条路。第二个方向是轻资产代建，现在已经有了多家上市公司，业务规模增长也比较快。

最后是存量交易环节，现在大部分企业放在物业公司，现在很多公司都在开始做一手的交易和二手房的交易，未来这个方面也会有较大的发展。不过，这个市场当下有链家等强有力的竞争对手，要做到一定规模，房企需要通过城市聚焦、行业联盟、数字平台等多方面的积累，才能实现规模突破。

第二个大方向是“后端”偏重的转型，存量资产管理，偏重资产一点，里面也需要轻重结合。具体业态包括写字楼、商业、物流地产、酒店和长租公寓。这些领域发展转型不仅需要资金支持，还需要专业运营的轻资产服务能力，当下大部分商业地产企业加大了轻资产扩张的力度，通过轻资产输出扩大管理规模、整合行业资源、提升管理能力，实现轻重结合持续发展。

同时这类转型需要匹配的的金融政策，通过公募REITs等工具实现资产证券化而实现资金周转闭环，从而改变传统“现金流滚资产”模式升级成为“资产滚资产”的新模式，公募REITs的扩容突破将加快推动房企转型。

第三个大方向，是后端服务型的转型，这里包括有toC端的业主，toB端商办企业服务，toG端的政府公共服务。当前大部分物业公司的转型发展基本在向这个领域拓展，有企业服务，有社区的零售、团购等，还有生活到家服务等，这个领域也是非常大的。未来市场规模巨大，虽然利润率较开发业务低，但是一旦突破，业务发展会稳定，持续性更强。

经观：如何看待“轻重”之间的比例问题？

郝炬：我们现在处于轻资产的初期，这个比例在逐步增加，但是一个长期过程，未来会逐步突破1：1，甚至轻资产的比例要超过重资产比例。一般会经历“先重后轻、轻重并举、以轻带重”三个阶段，业务发展初期都是重资产的，最后形成“轻重结合、低进高退”。通过低价买入重资产，再通过运营提升之后增值出售，这是典型黑石“Buy-Fix-Sell”的模式，未来真正成熟存量市场会形成“投资基金化、轻资产操盘、资产证券化”的模式组合，通过轻资产扩规模、提能力，通过重资产提升资产价值，获取较高收益，然后资产证券化实现资本退出。

房企竞争核心：区域深耕、优质产品和稳健财务结构

经观：行业竞争态势发生变化，中小型房企的生存空间会不会受到挤压，什么样的地产企业能够在未来活得更好？

郝炬：我认为房地产竞争到这个阶段，规模只是其中之一，这一次行业波动带来很重要的启示，活下来的标准不是规模大小，而是财务是否稳健、产品是否有竞争力、布局是否合理、销售现金是否充足。

所以未来一段时间，保持良好信用，将杠杆和负债风险控制在一个合理水平，这是房地产企业竞争当中最核心的方面，这个不分规模大小。

近期出现很多问题的反而是大企业，当然中小企业也在出现分化，有一些在去年大规模拿地的中小企业现在日子非常难过，不少出现了一些清算破产的情况，但是同样也有很多中小企业活得还不错。后者有两类特点，第一是这一类企业规模不大，但对当地市场非常了解，产品在当地市场具备一定的竞争力。第二，这些企业的项目数量不多，而且财务结构非常稳健。

所以，中小企业同样有持续发展空间，但也要在城市领先、财务稳健、产品升级、高效组织、服务满意等方面形成自己特色。同时，能够通过合理激励、文化、管理机制来吸引一些专业人才，要保证运营周转效率在行业平均水平以上，才能具备持续的发展能力。

当然中小企业面临未来转型问题，难度会更大一些，因为总体资源量少，但如果从长战略周期来看，依然能找到自己定位和发展空间。

行业正在发生深远的变化，房企更需要理性思考，短期要坚定信心、提效脱困，长期保持战略定力，未雨绸缪，方可活下去、活得长、活得好。