经济观察报 记者 谢楚楚 国际巧克力巨头们花费四十多年构筑起来的围墙，正在被一个新物种打破。

2019年7月，主打“黑巧”“健康”的每日黑巧问世。两年后，每日黑巧在2021年“618”和“双11”天猫黑巧克力类目销售排名第一。现已进入线下10万个终端门店。而在此之前的巧克力市场生态是：以玛氏、费列罗、雀巢、好时为代表的四大国际品牌稳稳占着80%以上的市场份额。

每日黑巧创始人林希毕业于英国伦敦大学学院，在英国求学、生活以及工作时间长达十年。2013年，林希从英国回到上海，创立品牌管理公司LANDBASE，即每日黑巧的母公司。在6年时间中，他们成功帮助8个国际巧克力品牌打入中国市场。与此同时，他们也看到，消费快速迭代的中国市场，却没有一个自己的强势巧克力品牌，于是有了每日黑巧的诞生。

全球巧克力巨头稳坐中国市场宝位近四十多年。于这一看似无法撼动的领域，每日黑巧如何分得一杯羹？已经实现了品牌自主性的每日黑巧，如何在产业链实现自主可控？5月3日，经济观察报与林希就此进行了一次访谈。

|对话|

经济观察报：您是金融背景，但为什么选择了进入消费品领域，做的又是食品？

林希：这可能和我在英国喜欢逛超市有关。国外有非常多不一样的超市类型，比如哈罗德百货（HARRODS）这种奢侈百货商城，一楼精致柜台摆着鱼子酱、海鲜。高端一点的超市，可能对标国内的精品超市Ole’，英国的Waitrose。健康饮食在欧洲流行得更早，英国有很多非连锁性的organicshop(有机食品店)，它拥有来自全球各地的有机食品品牌。更有意思的是，还有一些fromfarmtotheshop，比如伦敦附近农场种植的蔬菜，直接运输到店里，量很小，但非常新鲜。

这些见识对我们创业之初选择品牌合作时起到了一些帮助。其实我们2013年创业时合作的产品，就是我们最喜欢去的那家英国超市Waitrose，店里销量增长排名第一的巧克力品牌。

经济观察报：这应该是你们代理的第一个品牌，也是个巧克力品牌，它为什么会吸引到你？

林希：我们之前学的是金融专业，也一直在金融领域工作，所以决定要去创业时，前期的调研工作可能是我们老本行擅长的一部分。当时我们会去做全球调研。最快的方式，其实就是去逛一些美国、欧洲的商超网站，它会像亚马逊一样，推给你Top单品、新品。当时我们就找到了这款产品，聚焦于松露型巧克力。

它的形状挺特别，辨识度很高，一个立方正方体的彩色方块，里面竟然有十几个口味，比如辣椒味。我们再去做调研的时候发现，原来年轻人很喜欢吃。它的口感跟一般巧克力不太一样，入口即化，像冰淇淋一样。当时我们就去跟他们创始人开始交流，发现这个品牌在英国布局的渠道，都是我们平时去逛的那些超市。

经济观察报：为什么决定在2013年创业？当时面临的整个消费品环境是怎样的？看到了什么机会？

林希：那时整个中国渠道正在升级。香港九龙仓CitySuper在上海国金中心开出了第一家，我们发现里面的产品和其他超市全都不一样，但总缺点什么，当时Ole’也开出来了。

早期，我们在这些超市看到，产品都来自大厂，而且是国外进口的标品，但在英国会看到很多时髦的年轻品牌，而且变化很快。而这些产品在中国很少看见。当渠道发生变化时，产品的结构肯定会发生变化。

我们也就看到了机会点，决定把海外产品带进中国。但这需要时间。今天做品牌，整个链条是很长的。2013年-2017年底，我们运营的品牌也有40多个了，横跨类目非常多，从品牌类型到企业类型，从几百年的家族企业，国际消费品集团，到很小的创业公司。

经济观察报：当时巧克力赛道面临的市场、对手竞争环境、受众需求是怎样的？

林希：除了第一个品牌之外，我们中间运营过8个不同国家、不同定位、不同类型的巧克力品牌，业务盘量最大的就是巧克力类业务，当时占到了总营收50%多，所以我们对巧克力品类的上、中、下游的理解一定是最深的，包括可可种植地、整个海外的供应链能力以及品牌本身。

当时我们决定启动第一个品牌的时候，就会去看全球市场，包括中国市场。看全球数据的时候发现，巧克力是全球休闲食品第一大类，占比18%，是一个很大的机会市场。然后再看竞争格局，Top10里有8个是做巧克力相关的全球食品集团，其中包含两大家族企业。它们有非常好的运营模式和能力，利润率很高，而且很多巧克力类目是企业的核心资产，很少出售。

回顾整个中国市场，一个在全球这么大的盘子的类目，竟然一个国民级的品牌都没有。分析原因后发现，这是因中国没有一个成熟规模型的供应链产业基础。我们过去在欧洲深耕多年，沉淀了的供应链基础和布局能力，它能在品牌起步早期解决这个最大的问题。

其次就是这个品类在几十年在中国发展，产品创新相对缓慢，2017年我们启动项目调研时，发现货架上的产品从配方、口感及包装与我们小时候的变化不大。市场上的海外巨头品牌，虽然在品类创新速较慢，仍然能通过超级大单品支撑几百亿的盘子。

大家对巧克力的认知太根深蒂固了。巧克力一定是围绕幸福的，带来愉悦感的的美好认知，在中国有非常大的消费者认知基础。但它同时是“不健康的，高糖高脂，吃了要发胖”。这似乎是个无法扭转的消费者认知。

所以我们的产品都是围绕健康开发的，可可本身是对身体极好的，它是一个功能性食品，被哈佛医学院等国际专业机构被评定为超级食物superfood。但为什么巧克力会带来对人体不健康的传统的印象，是因为市面上大部分的巧克力制品含大量的白砂糖。而且大部分产品可可含量太低，很多可可含量连20%都不到。

所以我们找到代表健康的细分类目，黑巧克力，高可可量，而且我们首个产品醇萃系列把白砂糖用天然的菊粉替换掉了。这也是为什么我们的产品在全球市场都是属于比较前沿的健康理念，本身产品比较硬核。

经济观察报：《中国新说唱2020》成功把每日黑巧带出圈，爱奇艺也是股东，每日黑巧又是爱奇艺唯一投的新消费品牌。双方的合作，其逻辑考量是什么？

林希：2020年夏天，每日黑巧刚满一年，是整个企业的股东配比和战略布局很重要的阶段。后来爱奇艺成为了我们的股东。直到今天我们还是他们投的唯一的新消费品牌。他们会倾尽全平台的资源，给我们S+级的项目。

为什么是《中国新说唱》？因为它足够年轻，这是每日黑巧当时要的一群非常精准的目标客群，我们就是要走近这群年轻人，因为他们会影响辐射到身边的家庭朋友。这样的合作对品牌的早期人群基础建设是起了极大的作用。

经济观察报：每日黑巧在包装设计、营销动作上都很具有创新性，这和之前代理国际品牌的经历有什么关系吗？

林希：因为我们不是一个传统的贸易商，从品牌打造到渠道建设，我们都会去做。早期我们会与Vogue、芭莎这些传统媒体合作，微博上我们还是有很多明星推荐。对于一些规模不大的品牌来说，他们简直觉得，怎么可能？我在中国竟然能上Vogue，能让中国几千万微博粉丝的明星拿着我的产品在推广，他们觉得很不现实。因为其实当时我们没有拿到过这些品牌市场预算。当时渠道很单纯，资源相对集中。

经济观察报：每日黑巧产自瑞士工厂，更多的创新只能在下游实现。如何保持对源头主动控制权？

林希：我们的瑞士工厂拥有欧盟高品质标准和前沿研发能力，从核心上游原材料，全球精选产地可可豆，遵循BeanToBar生产工艺，到环保可降解的包装材料，以及先进的流水线和强大的产能。这个工厂所运用的核心上游原材料，包括可可本身、环保材料的包材，都是由我们采购供给给工厂，所有核心原材料其实都在我们手里。事实上，巧克力从瑞士出来已经是成品了，它不单只是代工厂的关系，我们可能还有创立合资公司的计划。

截至目前，我们在海外投资的产线规模已经超亿元。从去年开始，我们也在积极拓展黑巧类目，在休闲食品、冰淇淋、乳制品、饮品等业务版图平行延展。

其实最终还是回到品牌的核心：第一，让用户心有所属，价值情感的链接；第二，触手可及，要成为一个国民级的品牌，甚至影响到国际，它的渠道渗透率首先要足够，整个渠道布局和渗透力很关键；第三，产品不断创新，让产品在消费者心中物有所值。三者缺一不可。它是确保整个品牌价值不断提升的三大基石。