经济观察报 记者 阿茹汗 在4月中下旬的一周，元气森林进行了一场关于食品安全的内部培训，视频培训分为上下两集，共一个小时。完成学习后有随堂考试，考试不及格者要补考，公司还对各部门的完成率提出了要求。

元气森林副总裁李国训交了满分的答卷，通过了考核。4月29日，当他向经济观察报讲起这件事情时强调，一次看似普通的内部培训及考试，实则是元气森林现如今非常重视的“统一认知”行为，而拉齐各环节员工对企业目标、企业内部文化的统一认知，从而提升人均效能，更是被元气森林的管理层们看作是2022年最需要思考并落实的核心任务。

当元气森林这家炙手可热的食品饮料界新秀，用短短6年的时间从0跨越至70亿销售规模，仅在1年的时间实现了组织规模从2000人至8000人的快速扩充之时，元气森林提出了从快到稳的战略节奏调整，并将“组织力”看作这个发展阶段的核心抓手，其背后的考量或许也是新一代消费品公司从创业草莽向精耕细作迈进时的集体挑战与心声。

2022年的抓手：组织力

在元气森林内部，让各层级员工们就食品安全相关要求达成统一认知的措施，不只有培训考试这一项，还有一个标志性的调整是，2021年元气森林成立了一个新部门——第一食安中心。这个新组织由以前的几人小组改制而来，公司内部给予了它重要权限，第一食安中心要参与到元气森林任何一款产品上市之前的所有决策环节，并持有一票否决权。

这个组织调整的意图再次指向统一认知，即让公司内部认同食品安全是第一生死线这个最底层的认知。李国训说，在对一款产品进行重要决策之时，有的部门会关注利润、有的人关注用户满意度，有的人或许考虑渠道效率，各自的出发点都不一样，而当各部门就“食品安全”这个底层认知达成共识时，就会让步于此，决策的效率也会提升。

把员工们对于公司运作的常识、企业目标等认知拉齐到一个水平层面上，看似是一个虚幻的概念，但是对于现阶段的元气森林而言，是必须着力解决的现实问题。

除了外界关注的销售额200%以上的迅猛增长之外，还有一个“快速变化”发生在2021年的元气森林身上：年初2000人左右的团队翻四倍增长至年底的8000人规模，这主要与六家自有工厂相继落地以及终端销售网络基本建立有关，在此过程中，元气森林还招募了众多传统食品饮料企业的经验人士加盟。

元气森林内部由此形成了一种相对“分裂”的现象：在产品创新和市场推广上，公司要始终保持和年轻人沟通的灵活性，但是在供应链管理、生产以及渠道之上，反而要充分尊重传统，两种不同的风格被媒体形象的报道为，元气森林内部有人称呼创始人唐彬森为“老唐”，但是有人叫他“唐总”，不同风格短时间内难达成融合和协同，从而影响了公司效率。“过去一年我们遇到的挑战会多一点，”李国训介绍，元气森林管理层们意识到，两种风格只是工作性质不一样，但是要树立共同的信仰，公司要用组织的力量和文化来让其融合。2021年下半年，元气森林重新厘清了公司的愿景、使命，还聘请张韫仪为元气森林首位首席人力资源官。组织力的提升成为2022年的首要“大事”。

向传统公司转身

第一座自有工厂的投建，可以说是元气森林6年发展历程中的一个转折点，也就是从那时起，元气森林开始重新审视自己的定位，至于两种风格融合、员工认知统一等问题大体由此而来。

在元气森林初闯江湖之时，它更愿意标榜自己为一家用互联网思维武装起来的“科技”公司，由此与国内传统饮料江湖做区隔，而如今元气森林的官方网站上的自我介绍是：新型饮品公司。在4月举行的一次媒体会上，元气森林对外称，它是“传统公司的骨架+科技公司的思想”。

李国训介绍，认知的变化就是从第一座工厂投建开始的，一旦有了工厂之后才认识到，食品饮料行业从生产到渠道，本质上是一个非常传统的模式，而且元气森林必须要做的产供销体系的建设等，都是传统的食品饮料企业一直在做且擅长的，在这一点上元气森林就要靠邀请更多传统企业的人士来加盟，共同完成。

在生产端，从2019年第一座工厂落户安徽滁州到今年2月第六座自建工厂在太仓落地，元气森林的工厂投资已经达到了55亿，产能50亿瓶；在供应链端，供应商数量从220家增加到了370家；在下游渠道端，经销商数量由去年初的500余家增至1000家以上。

产业链条的不断完善，一方面在改变外界对于元气森林善于做产品和品牌的固有印象，另一方面，元气森林内部也认为这是企业向体系化迈进的象征。至少在预估来年的销售目标时，管理层们不再是凭感觉，拍脑门决定了。

李国训说，2022年要“慢下来”的目标则是由现有的终端数量及其销量，一步步倒推出来的，“感觉我们现在更有序了，更稳定了。

这是系统工程

至于为什么一定要去自建工厂、自建线下终端，这依然与元气森林的“新人”身份有关，一方面，在过去几年高速发展的过程中，元气森林也确实遇到了不少来自供应链和生产端的压力，也曾遭遇断供。

另一方面，只有自建供应链和工厂，才算得上将产品掌握在自己的手中，“代工的时候我们不用考虑仓储、供应链这些问题，只要提要求就行，但是有时代工企业会监督不到位或者满足不了需求，”李国训举例，元气森林有一款果汁气泡饮料，生产环节需要果汁、气泡水两条生产线来完成，而在自建工厂一条生产线即可解决。

终端亦是如此。当元气森林鲶鱼般搅动传统饮料界时，巨头也发起了对它的“围剿”，其中一个代表性事件是农夫山泉的“天降财神”活动，只要把农夫山泉的气泡水放进元气森林的冰柜中，就能获得农夫山泉的相应奖励。2021年元气森林在销售终端加强布局，线下终端数量突破100万个，覆盖了全国800多个城市。不过，国内其他传统消费企业的终端数量是100万的5-6倍，元气森林的终端仍在起步阶段。

上下游向传统靠拢，每一项都是系统工程，随之配合的便是组织优化、内部管理的同步调整，李国训将其称为从创业草莽时代向精耕细作的现代化企业进发，这也意味着以前的“打法”要变了。

例如，在各自为战的“游击模式”下成长起来后，元气森林的管理层逐渐发现，很多部门居然在做很多相同重复的事情，如气泡水有自己的渠道思考、产品策略、用户沟通方式，而乳茶的部门也是如此，资源和目标分散，效率也提不上来。

2021年元气森林开始建设中台。元气森林首席人力资源官张韫仪曾向经济观察报介绍，元气森林采用重中台的组织架构，不同的组织模块，如人力、财务、生产、采购、营销等，都建立在中台之上。以产品为例，元气森林的产品会被划分为孵化期、辅导期、快速发展期以及成熟期的产品或者业务单元，中台会根据产品的不同阶段，配备不同的资源支持：处于早期孵化或者辅导期的产品不需要做海量的广告，营销资源不必过多倾斜，如果产品进入到成熟期，中台便会匹配更多的营销、广告资源给到该业务板块。

李国训称，不论产业链如何变化调整，还要始终坚守“科技公司思想”的内核，这也是元气森林自认为真正区别于其他传统食品饮料公司的立足之本，包括但不仅限于，让年轻人做决策的创新机制、用户第一的产品主义、和用户沟通的方式以及数据驱动、ABtest等经典的互联网打法。