陈哲/文 2015年，物业领头羊万科物业CEO朱保全，应邀成为易居沃顿研修班的导师，领衔给物业组上课。他请来两位帮手，一位是PE公司合伙人金凤春，另一位是知名律所律师张继军，他们都是有名的上市推手。

物业组学生虽不多，两只手能数过来，学习却特别争气，以至于让导师有点尴尬：第二年，他们中就有三家公司上市。反倒“万科什么时候分拆物业上市”，和“恒大什么时候倒？”、“长效机制什么时候来？”一起，并列过去房地产圈三大未解之谜。

此间，物业管理浮浮沉沉、花开花落，一些老问题悬而未决，新观念混沌未开。作为带头大哥，朱保全呼吁人们思考行业基本问题，比如跟房地产划清界限，比如物业本质和终极形态。但在争先恐后的上市潮面前，这些问题就像“你是谁，你从哪里来，到哪里去”被门岗保安说出来一样，无人在意。

八年后，前边两个谜题有了答案，而朱保全也有望站到资本市场中央。万物云的价值和他本人的经营思考，将被公开度量。但此时，万物云的登台方式，已经远超出了彩生活作为物业第一股上市时，给行业勾画的想象。这个全新物种的公众化，有助于人们对物业未来有更精准的理解。

朱保全是万科物业一路演化成万物云的头号推手，继陈之平（万科物业首任负责人）、唐学斌（彩生活上市时任CEO）后掀起了行业的再启蒙。尤为难得的是，万科物业的市场化之路多年来充满挑战，朱保全需要具备的定力、方向感和开拓性都非同小可。

自2015年来，我和朱保全有过多次较深入的访谈，却一直未有机会集结。现在，应该是成文的恰当时刻，可给希望了解万物云的人多一些参考。

全文分为两个部分，第一部分主要是我与朱保全就万物云业务的对话，这部分里他详细谈论了万物云的战略和业务。尽管对话的时间跨度较大，但是他的思路却高度一致，这可能也是我们这个长观察本身能够提供的独特价值所在。第二个部分的内容，主要是朱保全个人重要的职业经历和万物云的来路，读者也许可从中看到：朱保全是个什么样的人，万物云是怎么走到今天的，更重要的，他们有怎样的价值观。

上篇：1.关于上市 2.物业未来 3.增值服务 4.住的消费 5.关于贝壳 6.企业服务 7.不断分拆 8.数字化平台 9.街道会师 10 超级蓝领 11.朱博士的论文

下篇：12.雪乡跨年 13.风口和猪 14.“覆水难收” 15. 五四青年 16.厂长20出头 17.解决问题“朱老板” 18.救火队长 19.在南京做开发 20.掌舵万物

全文两万五千字，阅读大约需要60~70分钟

【上篇】

关于上市 

陈哲：我听说万物很早就有上市的想法，甚至是你一开始接手万科物业就是想上市了，如果2014 、2015年就上市了，万物会怎么样？

朱保全：先上有先上的好，后上有后上的好。好的一面是我们更早地接触了资本市场发展，更早地外面拿了钱，更早地第三方试水。但是我们啥时候上市，都不会站在碧桂园的角度，都不会站在融创角度上市，这是由我们公司治理结构决定的。

陈哲：后来你怎么说服郁亮？

朱保全：不需要说服郁亮。不是我上市，不是万科物业要上市，而是万科集团分拆万科物业，受益人是万科股东。

陈哲：你会像有些物业公司是Spin-off（分拆上市的一种，按原比例把新公司股份分给原来股东）吗？ 

朱保全：不是。我母公司不是红筹在港股上市，但是我在A股拆不了。我在港股上，也不是母公司股东和万物股东一样，只是在我们 IPO的时候，会给他一个定向配售的名录，港股股东也要花钱买。（2019年）

陈哲：募来的钱会用来干什么？接着收购物业公司吗？

朱保全：不会。其实我们不缺钱，我们之前收购戴德梁行都没花钱，我是通过合并。况且上市之后可以通过定增装资产，扩大规模的本质是定价，我对发展当然有动力，但我对物业公司没那么大兴趣。

物业未来

陈哲：你怎么定义物业的市场前景呢？

朱保全：我司的新员工入职培训，我都会给大家上一堂课，物业的市场。物业对应的词是不动产，那不动产两个属性，一个是价值属性，一个是产权属性。

其他的商品都可以灭失，按消费金额分级，房子之后是汽车，汽车之后是手机，这些都能灭失，东西只要灭失，它就会产生新的公司、新的产业。唯独房子不能灭失，当然房子可以改造，改造是个好生意，但是改很慢，所以房地产出不了大公司，这些都是基本结论。

陈哲：过去中国出了这么多大地产商？

朱保全：过去是一个特定时代的产物，与其说是房地产，不如说是土地到混凝土的贸易。

房地产权属性，中国打明朝开始，房子就要登记造册，以房子为中心，还是以人为中心，这是两套体系。以法国为代表的，是以房子为中心，人是注册在房子上。然后就是城市，城市的核心是密度，一旦有了密度，有了产权数据，有了价值属性，这个时候房子就叠起来了，垂直了。一个城市最核心的，一是横着的地铁，一是竖着的电梯，这里就出现了共有产权。这些共有产权的设备设施本身就要维护，不维护就会坏。真正难的是产权人的意见，所以住宅物业管理的核心是产权人意见一致。

陈哲：很显然没能形成一致。中国业主大会成立比例就很低，从法理上物业费收的很模糊。

朱保全：我特别想解决这个问题，那今天的物业公司如果劲都往这个使才好。如果大家就是不往这个方向走，所有人都绕着走。那我就觉得有问题了。

2016年朱保全讲《物业的本质》

增值服务

陈哲：一些物业公司，通过增值服务，比如卖商品，比如给开发商服务，获得了很高的毛利，资本市场貌似也认可，他们股价表现一度还不错。你好像一直不太看好这些业务，为什么？

朱保全：我一直不明白为什么客户会在物业这里买东西。有时候大家说的话都是矛盾的。比如你问他毛利为啥那么高，他说我这住的人少，不用花钱；你问他为什么增值服务增长得快，他说因为我们客户的消费都在小区里。

陈哲：服务于开发商看上去是你们这种从开发商脱胎的物业公司的天然优势。为什么相比之下，万物的这类业务不算多？

朱保全：现在最好的增值服务就是转移支付。如果地产的股东和物业的股东是一样的，股东非常愿意把利润从地产转到物业，几倍变成了几十倍，你说你愿不愿意。看起来，这是一种可能所有的利益相关人除了业主之外，都受益的模式。但万科的治理结构不支持。（2019年）

住的消费

陈哲：万物这几年也在做装修和中介了，也算是增值服务。

朱保全：我一直说物业的价值，是帮助业主不动产资产的保值增值。保安、保洁、保修、保绿这些基础服务固然很重要。如果我们做增值服务，核心仍然是围绕资产，比如中介和装修，都是为了帮助业主做资产保值增值。

陈哲：中介业务，你怎么跟链家PK？你不是一开始就干这个。

朱保全：不会做也要做，刚开始做不好也要坚持做，所以我们从万科租售中心到朴邻，再到万物为家，一直在发展提升，直到进入良性发展轨道。

陈哲：之前你说过对物业公司不再感兴趣，因为物业费增长到了一个瓶颈了吗？所以兴趣点转移到了中介和装修上。

朱保全：space的拓展，应该说也不算做够了，但是我大概知道咋回事了，基本上开始控速，现在要重点发展纵向，所以才提出了住的消费。

陈哲：装修和中介，都算住的消费?

朱保全：说消费，衣食住行大家特别容易被人理解。几个互联网平台，淘宝抢了衣，美团抢了食，贝壳抢了住，滴滴抢了行，那我现在就要跟贝壳说，“住不只是交易”，住宅物业费、装修、租金都是住的消费。

陈哲：这两个事情，包括更多的事情，绿城、龙湖、碧桂园的物业都尝试过，但效果不理想。

朱保全：我们做成了，朴邻（万物云的房屋交易租赁业务）每年在增长，今年（2021年）做了10个亿。今年发展快4000个经纪人了，已经有30个百万经纪人。

陈哲：什么是百万经纪人? 

朱保全：就是一个人一年做到100万以上的佣金，只做卖房子。

陈哲：4000个经纪人都从哪里来的？

朱保全：有自己的人，也有外部的人。有意思的是，目前百万经纪人里边，原来是行家的不多，小白和小蓝居多。

陈哲：经纪业务看着并不好做，据说有的公司最近关了不少门店。

朱保全：那就属于胡闹的。

陈哲：这些事情大家都在尝试，人家可能当时也觉得自己想明白了。

朱保全：有的是交作业。

陈哲：老板一定要推，但实际上目标不一定靠谱？

朱保全：今天大企业创新，尤其老板要创新，最可怕的问题是没人喊停。创新有几个要素，其中有一个要素就是需要有人叫停。 另外就是创新一定要让人觉得这是个傻子。

陈哲：大家都看懂的就不是创新。

朱保全：不看好他，代表他的确有99%会失败，但是一旦1%成了，就是个风口。

陈哲：在做交易这种服务上，物业真的存在优势吗，你自己也说，小区围墙分别被快递、外卖、团购打败过？

朱保全：还是存在优势的，但是得使用经纪人行业加上物业行业的混合方法。这里最大的问题就是飞单。

陈哲：你怎么解决这个问题？

朱保全：还是要把分佣机制弄清楚。你看外部ACN（Agent Cooperate Network，经纪人合作网络）说的很多，像链家就搞了一个a1-a4一块儿做单，他主要就是做好分佣，本质是为了防止飞单。

陈哲：这个业务估计能做到多少规模？

朱保全：20~30亿。

陈哲：万物好像还在做装修业务，这也是一个之前大家都进入的领域，有的企业，迅速开店又很快撤掉。

朱保全：我都不允许我们开店，他们快速开店的肯定是招了一个装修行业的人来干。

陈哲：装修不好做，好像都达成共识了，之前各路英雄都试过，别的领域不说，仅仅在地产领域，就有周忻（易居中国主席）弄过，左晖（贝壳创始人）弄过，刘肖（万科集团副总裁、前万科北京区域董事长）也弄过，全部失败了。

朱保全：我这个一定能做成，100亿。

陈哲：通过解决什么痛点吗？

朱保全：装修最大的坑是你在a地点下了单，交付地点是b，它俩之间毫无关系。交付从时间点1到时间点N，交付了之后，所有的售后阶段是最糟糕的。

陈哲：怎么解决这个痛点呢？

朱保全：首先我是160平米以上的户型，我坚决不做；第二整装我基本不接，重点接三个局部，一个是刷漆，一个是改厨房，一个是改卫生间，额外再加上改个阳台。因为它没有太个性化设计。中国的厨房就长成L型、U型、一字型这三样，全部就按照模板来。第三、业主带主材的我都不接。家里做个木活，客厅弄个柜子这些很复杂。

陈哲：我个人的感受中，最大的痛点是供给优质的稳定的装修工人。 

朱保全：我既然能有6万保安，我也有再多1万工人的能力，这个时候谁抢到劳动力，就抢到了生产力。

陈哲：还挺难。

朱保全：是挺难。今年装修能做了两三个亿。

陈哲：是不是因为现在装修这个领域里面确实没有人做好，但是租售领域有贝壳，相对来说，万物的竞争优势更可能在装修领域里面产生？

朱保全：首先不用看隔壁老王，还是看需求在不在，市场大不大，供给侧ok，那就是改需求；如果说人家需求在，供给侧不ok，那你就进入就行了。就这个道理。

你想这么长的市场经济条件之下，供给侧还没解决问题，一定是哪出了问题，所以你要去找到那个问题。

陈哲：供给侧改了好几轮了，好像还没解决这个问题。

朱保全：家装是这样的。房地产大发展，大伙都集中去干集中式新房装修，互联网家装这波就更扯淡了，到现在也没跑出来。都没有解决家装市场的本质问题。

陈哲：本质难题是什么？

朱保全：供给侧，工人。

陈哲：那这个问题应该怎么解决？

朱保全：工人应该有工单匹配。

陈哲：现在有冒出来新的建筑机器人公司，他们的出发点，就认为工人一定是供给不足的。

朱保全：未来装修还是装配式的。装配式需要在需求侧做一些调整。比如说屋顶，我用拉膜其实效果挺好，但是很多人不接受，整个屋顶全是亮的，多好看。

陈哲：好看不好看，是个很个性化、主观化的评价，这是家装另一个难点，当然你现阶段规避了。

朱保全：见仁见智哈？

陈哲：就好好收物业费不行吗？

朱保全：物业费也是住的消费范畴。

关于贝壳

陈哲：住的消费，我理解还是跟贝壳业务高度重合。我感到你们会长时间相互竞争，又一同教育市场。

朱保全：我理解贝壳。我希望告诉它，住的消费不止交易。

陈哲：当年有个说法，左晖说万科里边我只跟朱保全谈。我看你对他评价也高，惺惺相惜。你欣赏他什么？

朱保全：我理解的链家，第一条是没把自己视作一个卑微的行业，第二条，抓住了2008年这个机会。2008年金融危机，整个市场都冰冻了，他敢于逆势布局北京市场。在2009年、2010年这两年收益巨大。第三，他没有拿这个钱去干其他事儿，而是选择了换股，换了一批小公司进来，走出了北京。第四步启动融资。第五步拿了这笔融资开始做收购。第六步借着互联网提出了整个产业升级的概念，升级成了贝壳。第七步在上市的时候推出了ACN（Agent Cooperate Network，经纪人合作网络）和GTV（Gross Transaction Value 总交易额）两个新名词。尤其是2014-2016年，这家公司突然意识到他们做链家网注定会失败，他不再做交易平台，而是经纪人平台。因为交易是低频的，而经纪人是高频的。事实上我们也是在那一年，也做出了类似的转变。

企业服务

陈哲：为什么从住宅物业到商写物业再到城市业务是走得通的？

朱保全：一切还是来自于那个“回”字。大口外边是社会，小口里面是家，两个口中间是物业。作为一个物业管理公司来说，如果生意向外延展，做的就是城市物业，如果向里面延展就产生了新业务。往里边延展，小口里边有一种到家服务，还有一种叫工厂，还有一种叫写字楼叫公司。如果是家的话，这里的面积是100平米，如果说公司的话，这里面是2000平米。请问你是做100平米的生意的，还是做2000平米的，效率肯定是2000平米的更高，所以我选择了2B。

陈哲：你选择2B，那你为什么要反对彩生活的到家服务？

朱保全：物业公司进到家里，看似最近，其实效率最低。我一定要去进效率高的，所以我选择了做企业服务。

陈哲：做企业服务你有什么优势？

朱保全：目前来看我的优势排第一位的，这块儿的品牌没有人比我强。今年万物梁行差不多做到60多亿的规模。

陈哲：你好像在一个场合上解释这个业务的时候说，除了非企业员工工资外的所有业务都可以做，包括三费。这里边都有什么？

朱保全：企业可以找保洁公司、保安公司、劳务公司，其实它的电梯、空调、环境安全、前台，甚至包括班车、食堂、订机票、配保镖。最后还要需要一个管家。我就是那个管家，我来帮你管那些专业的服务提供商。

陈哲：为什么像FM（Facility Management 设施管理，这里指企业非核心业务外包。）这一块国内没有出现大的企业。

朱保全：中国企业外包还可以，埃森哲全球会计外包做得那么好，在中国干的不太理想。为什么？中国企业谁愿意把会计外包？

陈哲：万物梁行和企业外包这两个路径能打通吗，埃森哲原来起点就是做企业服务，比如技术或者会计，而万物完全不同，是空间服务PM（Property Management 物业管理）起家。

朱保全：他俩最大的不同是啥？一个是远程，一个是现场。共享中心是远程，物业是现场。

陈哲：他们需要能力不一样，你怎么解决？

朱保全：那我的供给能力是不是也不一样。举个例子，这次深圳机场有个工程，让万物云给他做开荒。工程还没干完的时候，说按照第三方评估，按照目前时间进度，物业公司的人员配备是不足的。我刚好那天给我们做项目的总经理打电话，我说你千万不要招人，绝对不是外包方、第三方咨询公司说啥你干啥，你就跟机场集团承诺，保证他交工程那天，他想要多少人我给多少人。我说我万物云在深圳有160个项目，你开荒保洁的，我怎么着都能把人给你调来，顶多付点加班费，但我不至于招几百人在这窝工，你就算是客户愿意付这个钱，这也不对。最后我们说服他，只给了我们两三天时间开荒，我把人调过去了。机场集团后来给我们写感谢信。

陈哲：当时为什么要求调那么多人去？

朱保全：因为这种事都有一个第三方评估公司，第三方公司就担心按照时间表完不成。因为如果他是一个普通公司去接，他必须按照那个时间来，因为他根本没有能力在全城160个项目里面来调人，他根本就没160个项目。

2017年万物发力高智企业服务  朱保全与华大基因汪建

不断分拆

陈哲：为什么我会有种万物云做很多业务的感觉？不像特斯拉，他就是做电动车。苹果，就是做手机。

朱保全：万物云不对标特斯拉。我问你，很多人买 Fitbit 、chrome浏览器，甚至不知道他们是谷歌产品，也不影响谷歌的品牌美誉度。

陈哲：所以万物云对标谷歌。

朱保全：接下里我们还可以分拆。

陈哲：这几年我一直在想，公司到底能做多大？那个立志做永远的大公司的公司倒下了。

朱保全：所以你必须要检视一个公司的规模是有限的，但是你要发展。你公司不发展，就会遇到一个极大的问题，年轻人不喜欢。我去年受了一个非常大的刺激，就是我一个当年领导的小孩，进了一个知名的饮料新品牌公司。这个公司打工的是95后，老总都是90后。他是个这样的群体，毫无秩序，但是大家干得很happy，所以如何能够吸引年轻人是一个企业最最重要的核心竞争力。

你不增长，年轻人他肯定不来。一个企业要结束的时候，就是增长缓慢，工资变高。一旦工资越来越高，增长越来越慢，这个公司就要拜拜了。那你要想怎么办，你就要提前处理这个问题。把公司变小，构建出新体系。

陈哲：万物云这棵树每掰出一棵树枝，都能再重新长成一棵树。多数的企业是混在一起的。

朱保全：对，很多人还问我说那些logo啊，为什么长得不一样？我说你一个公司应该长得一样，我说我就是想让他不一样，将来你才能变成你的事业，它不是我的事业，是你的事业。把你分拆出去了，你才能始终保持增长，混在一起不可能。一个企业增长一旦降入到20%以下，15%以下，就危险了。

陈哲：如果万物云上市后，让你分拆下来的第一个会是什么？

朱保全：万物梁行，现在已经有60亿收入了。

陈哲：接下来呢？

朱保全：万物为家，朴邻已经放进去了。万御安防已经分拆了，只是还没上市而已，万御安防2021年50个亿营收，内部占到大概占90%，未来的外部业务也会越来越多。

陈哲：现在你是安电（安防电机）行业的老大吗？

朱保全：对。

陈哲：别的物业公司为什么要用你的保安和机电？

朱保全：10%营收来自外部。因为我成本低、效果好、性价比高。

陈哲：怎么提升性价比呢？

朱保全：别忘了我的街道生态，它就负责把隔壁老王的保安接下来给我，隔壁物业管理不给我，隔壁保安给我行不行？街道不给我，把保安业务给我也行。

同时俩挨着的项目的保安业务都给我的话，我一个保安队就够了。如果一个街区5个项目的保安都给我的话，我只做这个街区外面的保安，里边根本都不需要去做了。

陈哲：密度提升效率。

朱保全:等我这些都分拆之后，甚至万科物业都可以分拆，我这个公司就真的只剩下space- tech。这是我想要的。Space-tech的主壳我得留着。

陈哲：那是一家基于街道覆盖的一个科技公司，一个系统。

2022版的万物云业务树

数字化平台（2020年）

陈哲：物业行业继续这种疯狂并购跑马圈地的模式，跟彩生活之前的模式有多大差别？

朱保全：我现在反思，物业公司如果只是把管理面积做到7、8个亿（平方米）有什么意义，跟传统的大盘什么区别？后来清楚了，只是按物业管理这么硬耗的话，没有意义。万物如果借着机会，往平台化转型一下就比较理想了。

陈哲：什么叫平台化？是说之前做的睿服务吗？

朱保全：做平台首先要变成一个科技公司，首先还是要科技化、数字化，科技这个事儿在物业里边潜力空间是最大的。平台下面要有实体业务，但具体要看是谁支撑谁。

陈哲：轻和重的关系是什么？

朱保全：轻资产公司比重资产公司值钱，而轻资产中最重的那个公司最值钱。这个重，是重在技术上、重在数据上、重在人力资源上。要做好生态，首先要做好垂直，然后释放技术产能转型生态。

陈哲：我记得2016年到万物总部，你很自豪介绍大部分都是高学历的数字化人才。

朱保全：现在已经出成果了。我们旗下几家科技公司申报国家高新技术企业，积累的不少专利，就是为了打通物理空间和云之间的通道。

陈哲：链家从线下走到线上又回到了经纪人网络，最后平台化成了贝壳。

朱保全：链家的核心不是品牌，是网络，我们之前弱势也在网络，现在说平台技术升级，原来物业公司说是人家房源在我这，你挣点小钱可以，你能做到50个亿。但是做大了不行，小区以外的东西，很难把握在手上。

街道会师

陈哲：上市是你2022年最重要的事吗？

朱保全：我觉得万物云今天比IPO重要的事情，至少有三件。第一件事情是要干好服务。第二件事情是品牌树的树立，未来要裂变，不是为了一个上市，而是为了更多的上市；第三条是街道会师，形成街道浓度。

比如说我去年投资阳光城的目的就是为了街道，他们在南宁的五象新城，我有200万方（物业管理面积），他有300万方，我们在很多城市都重合。我买伯恩物业也是因为他让我在福建省多了7条街道。我们之前宣布的“百城千街”计划，现在已经有300多个街道了，未来三年能干成，街道战略就达成了。

陈哲：你给万物云这个有关街道的服务圈起了个名字叫“蝶城”，什么意思？

朱保全：按传统物业做，以为自己离客户近，但可能是作茧自缚。打开物业边界，真正理解客户和时代的需求，才是化茧成蝶。

陈哲：听上去很宏大，问得具体一点。街道的事情，跟你的住的消费、企业服务的关系是什么？

朱保全：住的消费，只是以住宅这个体系产生的，企业服务也是基于商写物业管理市场的场景。而街道场景是一个是完全新的东西。如果没有我们这些年的布局，蝶城是做不成的。我现在住宅有万科物业，写字楼有戴德梁行，城市我有万物云城，这些加一起就是一条街道，一个街区。有能力把这个物业的概念，从小区围墙延伸开来。

陈哲：怎么达成这个计划呢？

朱保全：我的节奏是，第一步以万科DNA为起点，完成社区、商写、城市空间物业服务三驾马车的布局；第二步，在住宅里边的住的消费，商写里的企业服务外包、城市里的政务外包,整合起来变成了我的整个的Grow，配上Tech带来的远程运营能力，与街道场景Space打通，完成我作为Cloud的能力。这样，万物云就完成了百城千街的战略目标。

陈哲：看起来是一件计划性很强的事情。

朱保全：背后可能是99件失败的事。

陈哲：创新的代价。那怎么样才算占领了一条街？

朱保全：街道有大有小，我专门切三平方公里半径。有的街道大，刚好就是三平方公里，这个街道小，我可能俩街道在一起三平方公里。这几种形态都有。我们内部考核是浓度到25%也就算占领了一条街。

陈哲：为什么设置25%这个标准。

朱保全：也有50%的，25%以下我们先不用运营。但是到了25%就一体化运营，保安一体化了，保洁一体化了。

陈哲：历史上还没有出现过这样以整个街道运营为业务的公司吧？

朱保全：没有我们可以创造嘛。

超级蓝领

陈哲：未来一个城市里职住一体的空间里的服务都是你的？

朱保全：不是我的，我来帮他们提高管理效能，供给侧改革。

陈哲：如果这些事情全部由你来做了之后，其实你保安守住这个街道的4个口就行了，会大大提升每个人的人效，再加上你本身有这么多的业务，利润率听上去会很可观。

朱保全：利润率有点可观，但我就会降价嘛。我的目标就是，在我的场景之下，我跟单品去比，我的性价比要最高。友商在这做一单要2.7%的佣金，还不一定赚钱，我一个点也能赚钱。

陈哲：你这个街道里面，所有万物云的员工的角色很可能是复合的，比如保安也可以做快递，做维修，卖房子。

朱保全：当然！我觉得你开窍了，大概懂了。

陈哲：可能接近理解你的构想了。这是一个全新的职业。

朱保全：就是一个人打几份工。

陈哲：他对这个社区了解的事情太多了！但会不会有点可怕？

朱保全：未来我可以保证，昨天在你家干活的油漆工，明天虽然不在你们家干活，但是肯定在方圆三公里半径之内干活，他不会离开这里，我要让他留在这里，随时可以回来帮你补漆，骑车就能来。

陈哲：美国社区里有没有这样的人？

朱保全：社区密度没咱们那么大，它可能养不起。

陈哲：这个人的要求很高，他可以不是学历很高，但是他的综合素质是很高的。

朱保全：超级蓝领，蓝领匠人计划。

陈哲：你之前说过这个匠人计划，现在还在吗？还是被新的计划覆盖了？

朱保全：还在。我这些年说的东西都没有一件事是矛盾的，a和b不是矛盾，a可能cover b，但还在。

陈哲：为什么我看相对于其他同量级的物业公司，万物的员工数要大很多？别的公司把一些人都外包出去了。

朱保全：当年我当办公室主任的时候，陪王石参加一个物业的会，当时就讲保洁要外包，后来确实也外包了。王石就问一句，为什么外包。人家回答说我们要交社保，外包可以不用交。王石又反问了一句，那你为什么把这个社会问题交给别人呢？ （2019年）

陈哲：这难道是个理念问题？

朱保全：不全是。我不相信以现在的智能化水平，你还能把项目上的人都撤没了？这个行业迄今为止还是一个劳动密集型。我们现在总员工有9万2。我今年提了个观点，叫蓝领匠人。你线上的所谓指数增长，摩尔定律什么的，我觉得是ok的。但是对线下加线上的呢？你线下的资产，那些线下有匠人精神的人，是不是你的核心资产？（2019年）

陈哲：万物不是有合伙人计划吗？

朱保全：合伙人是解决了经理人员，但是收入15~50万之间的群体，这部分在变少，这就变成了个沙漏型，上边人多，下边人多，中间人少。我现在总部的定义，不是职能总部，只有财务运营采购，而是业务总部，包括写程序的。（2019年）

朱博士的论文

陈哲：对了，还要恭喜你的博士论文通过答辩了，论文叫做《物业管理低技能员工的保有和转型研究：论人格、环境因素、管理干预对绩效的影响》，为什么研究这个问题？

朱保全：因为这就是物业最基层员工面临的实际问题。

陈哲：你们有十几万员工里最大的部分就是这些基层员工。

朱保全：对。

陈哲：这看起来不是经营话题，更像社会话题。

朱保全：也（跟经营）挺大关系。我给你举个例子，比如保安这个岗位。他干的好聪明的勤快的，可能就被快递被外卖挖走了。因为保安岗他是个卖时间的，是固定薪酬。你没办法有很大竞争力。那在这种情况下，留下来的是不勤快的，在这种情况下，你企业希望用懒的吗，不希望是吧？不希望怎么办？就得把他们留下来，那留下来你又不可能发  高工资，你发高工资，你成本就上去了。所以这篇文章的初心就从这开始。

第二，保安这个岗位，未来大概率会被摄像头机器人给替代掉了，一旦替代掉了，这些人要失业了，对不对？

第三，像我们这样的公司，给大家发加班费，人一旦拿了加班费，心就跟你不是一条心了。为啥？因为加班费是跳点，就是说过了这时间就1.5倍，它中间没有1.1、1.2、1.3。

陈哲：不是三倍吗？

朱保全：那是春节，节假日是两倍，平时过了8小时就是1.5倍了，它不是线性的。如果你是个保安，你拼了命得去挣这1.5倍，怎么拼命呢？他可以制造缺编，把人挤走了。所以你看只要发加班费的那个队伍永远都有缺编。

陈哲：谁决定发加班费呢？

朱保全：班长嘛。自己不是老板嘛，他自己不是老板，发加班费的一刹那，不是他出这个钱，他无感。

陈哲：所以企业和员工不一致了？

朱保全：保安心里想多拿钱，是不是对的？是对的。企业成本高，不想让他多拿钱，也是对的。中间的核心问题是恶法。我就是要想一个办法，就把这些事综合到一起解决。你就得找一个未来不会被机器替代的方式来安排他，好比不管计算机发达到啥程度，销售这个岗位永远都在。销售是卖嘴皮子的，保安是卖时间的。并且未来这些人的收入，跟公司的收入是一致的，不是对立的。比如他是卖二手房的，公司挣得多，他奖金就拿得多，他关系是一致的。这个我就有了初步的结论了，我就决定干一件事情，就是把保安转岗卖房子。

陈哲：这个假设很牛，我理解这也是你们超级蓝领计划的基础。但是实现起来有多大的把握？

朱保全：所以这事还得细聊。第一什么样的保安适合卖房？第二个，他们肯定是先干保安，那什么样的保安，你可以很早发现他是个好保安，并且保证他不会被快递给挖走？等等，你要提出了一系列的命题。这命题到这儿，还仅仅是一个硕士论文的水平，如果要做到博士论文，你得对学界有贡献。学界的事呢，其中有一个叫人的性格和岗位的适配性，有这么个理论。

陈哲：又再深入一步，到哪里了？

朱保全：后来我就做了个假设，就是我们企业文化价值观都指的是白领，那么最基层、文化水平不高的这个群体，对他们有没有认同？就找到这个问卷。给保安做测试，做完后第一个结论是，凡是认同你企业文化的，他的业绩就好，得分就高。这是第一个结论，就说“因为相信，所以看见”，这句话对蓝领也适用。

第二个结论，保安有一个最核心岗位叫做班长。让保安对自己班长做了个评价，用数学模型分析得出一个结论，结论是这样的：一个好保安，哪怕遇到一个坏班长，不太影响他干好。一个坏保安，遇到一个好班长，也能干好。这个结论就有意思了。

陈哲：坏保安遇到好班长，让他变好了，怎么做到的呢？

朱保全：这就是班长构建的这个组织环境，减少了保安个体的差异。假如说保安之间，好的打10分，坏的打1分，有一个好班长之后，他就变成5分到10分之间了。1分到4分的人就没有了，他让坏人变好了。但请注意，好班长不会让好的保安变得更好。这结论就很有意思了，一个班长对一个组织的影响非常大。

有了这个结论之后，我们再说让他去转型去干销售的事。干销售的一个初步的结论，这人最好得是个外向型的人格。有一个性格测试，外向型的人，在干销售这件事上超越了所有人。但是你一个企业不能全是外向型的人。保安都是底薪加提成，保安是固定的对吧？这时候就做了个测试，一组人是外向型的，一组人是非外向型的。薪酬，一组是保持原来薪酬不变，另一组是给一点点固定工资，给很高的提成奖金，两组人用两组工资，去做AB-Test。我就得出一个特别有意思的结论：对于外向型的人，你必须要给奖金，越是奖金制，他业绩越好。但是对内向型的人，你给他那个奖金制，直接就熄火了。所以内向型的人必须要先给它一个保护期，要给他一个延续原来工资的保护期，隔了几个月，等他出业绩了再调整。

陈哲：你因为这个就做成了博士论文？

朱保全：因为理论上，有关员工性格和不同工资结构，全世界做过的所有的研究全是静态的：你是这个性格，你喜欢这个工资结构，你是那个性格，你喜欢那样的。他们只做到这儿。我这次是直接做了动态，是啥呢？就是你起步是这样，但我通过不同的工资结构去帮你去改变，用一个动态的东西去改变。这是在学界有重大贡献。

陈哲：算是研究了基层员工和企业的同步成长，回应共同富裕命题。

朱保全：关注进城务工人员的城市梦。

朱保全每年都会和服务团队吃年夜饭 

陈哲：在这个节点回头看，怎么理解万物云的发展的历史阶段？

朱保全：简单说，公司分为更名前和更名后。

1990-2020年，这三十年完成了作为物业公司的布局，包括在全国建立均衡的服务能力、住宅商业双品牌两翼齐飞、市场化与万科的不依赖关系等；更名后，2020-2030这十年的核心战略，就是蝶城与产业互联。

为此，我们在2020-2022期间，在科技、内容、边界、浓度方面都做了升级，2022年会结合资本策略，用3-5年时间打造独一无二的蝶城，用5-7年时间实现产业互联。

【下篇】

雪乡跨年

深入了解万物云是我近两年最感兴趣的事情，我向万物云的掌门人朱保全表达了这个需求，他是易居沃顿物业课程上的导师，也是我近年跟踪采访最多的企业家之一。朱保全表示，不打算给我说什么秘密，但是邀我到东北吉林和他一起跨年。

2021年12月31日的晚上，我到达了万科松花湖雪场旁边的一个饭馆。这是一个典型的东北农家乐，土炕木窗，内墙上特意贴着旧报纸，一下子就能把记忆拉到很久以前。这次聚会征用了其中的好几间屋子，朱保全邀请来的客人们差不多都到了，其中有他的同学，业务上的伙伴，一些新老同事，还有他的发小。大家都知道他滑雪瘾大，都坐在炕上喝茶、聊天。

朱保全出现了，头戴白色的帽子身着褚红色的羽绒服。房间里突然热闹起来，他一一和朋友们打招呼。大家有人叫他宝哥，也有习惯叫大宝的。大宝说，今天还约当地一位领导，不能全程在这间屋子里陪同，就介绍大家相互认识。

邀请朋友们来到家乡跨年滑雪，已经是朱保全保持了七八年的传统，有些客人不是第一次来。我被安排在了他的一群同学的桌上，由他的发小潘先生——一位县领导替他做了主持。

上世纪70年代，朱保全出生在吉林省吉林市一个基层干部家庭。他父亲少时从河北乐亭投奔东北亲戚，后因工作落户到了吉林市。朱老爷子做过轻工业局的财务科长，搞了一辈子财务，却两袖清风。有人趁他不在到家中送礼，朱老爷子知道后不仅退回，还会将家里人训斥一顿。他虽是苦出身，却一生大方，家里来了客人，菜盘子必要摞起来才行，饭后还要留客人聊很晚。一次朱保全被姐姐撺掇去问几时送客，被老爷子一巴掌甩过去，给那时小朱留下热辣印象。

朱老爷子没读过书，却要求子女必须读书。朱家大姐，在文革刚结束的年代，复读了四年考上东北师大，也是远近少见的家风。老爷子不仅要求子女，自己工作后接触了财务，也保持读书的习惯，早年退休后尽管只会打珠算，最后还自学考上了注册会计师。75岁时，老爷子随朱保全到深圳颐养天年，还经常跑到税务局看看有啥新政策，后来受学生老板的聘请，到公司里继续做财务，做到80岁才“主动辞职”。

朱保全虽叫大宝，却是家中四子，少年时就人缘好，家又在市中心，父母开明，同学们都爱去他家串门。他自己有间屋子，有时候东北天气不好，小伙伴们玩得夜深，都愿意在他家留宿。今晚的主席潘书记，就去他家住过几次，哥俩儿在松花江边上玩摔跤的印象，让潘书记记忆犹新。

吉林市因松花江得名，因传统工业和雾凇闻名，近年来又成滑雪胜地。朱保全自从定居南方后，很少有机会再回老家。碰巧的是，万科旗下最著名的滑雪场松花湖，恰好在市郊15公里。2015年滑雪场开业后，“本地人”朱保全就成了这里的常客，每年元旦，他都会回故乡，喊上一些朋友，好好地滑上几天雪。其中滑雪最多的人可能要数丁长峰，是资深的万科高管。丁长峰现在负责万科冰雪事业部，算是真地主。朱保全和丁长峰常常约早场滑雪，我上雪道时，他们已经滑了一轮了。

2018年朱保全滑雪把单板改成了双板

风口和猪

朱保全：我已经很久没有滑单板了。你要注意一个动作，背要直，头要和肩膀平行。要先滑起来，再换刃。身体要像弹簧一样，用起和落来换刃。转弯的时候，头和肩膀的角度一定要卡死，带动下身。

陈哲：我得试试看，要不你带我滑两把。

朱保全：可以，你现在就是转弯的时候要往山下看，滑下去再转弯，往下看。

陈哲：这个坡度有挑战。

朱保全：我想了想，其实单板和双板一样，你的身体要像弹簧一样，换刃的时候就是要起—落—起—落。

陈哲：这回没少摔。

朱保全：我通常会劝年纪大的人不要学单板。

对能够将双板和单板技术融会贯通，也让朱保全显得比较兴奋，他会把这个心得告诉那些初学者朋友，并且认真地在桌子上演示比划，鼓励大家明天滑的时候，一定要认真应用一下。

这是朱保全的个性。当我在2015年刚认识他的时候，那时候万科掀起的马拉松热正蔓延到整个地产圈。一次研习活动中，朱保全作为导师，还专门跟我讨论他跑步的心得，并且鼓励我从5公里上量。他说，如果日常心率没有超过70，跑个半马毫无压力，并详细地告诉学员们，要弄好心率带等装备。

2014年前后房地产行业发生不小的变化，龙头企业万科让出十多年的规模宝座，政策再次调控，互联网+表现出碾压一切的势头，房地产需要增长的故事。易居中国董事长、上海人周忻敏锐地感觉到这种思潮，与沃顿商学院合作了一个大型课程项目，面向房企开出房地产金融、商业地产、文旅地产、产业地产、房地产+等课程。

2014年5月，彩生活讲了一个社区O2O的故事后，物业行业如沐春风，“最后一公里”、社区电商、每家消费1000元等说法充斥网络。此后，就有各种物业公司，开始宣布 “以人为中心做社区经济”。按彩生活的逻辑，社区O2O的优势，在于拥有足够多的在管物业面积，足够多的可以被服务的业主。于是，扩张--并购--上市--再扩张，发展电子商务，一下子变成物业风口上最大的生意。甚至有基金经理在路演时，问一位物业大佬，能不能以安检的名义在小区门口检查一下客户都买了啥。

到了2015年，易居课程又增加了物业领域。万科物业在2014年的营收已经超过40亿，利润近2亿元，是行业当之无愧的老大，因此朱保全被聘请为物业课程的导师。不过，相比而言，行业内来报名的人不算多，除了几个物业公司的老总，还有一些“房二代”。课程回应了学员们对上市需求，朱保全邀请了他在资本和法律界的朋友共同授课。不过，似乎从一开始，朱保全就并不认可彩生活逻辑——圈人卖货。因此他在师生间推动的理念是：虽然承认这个行业是“风口上的猪”，但即便上了风口，还得干好本职的服务工作，班名唤作“猪小二”班。

2015年“猪小二”班部分师生合影

那些年中，我们的对话常常是这样的：

陈哲：彩生活提出的社区增值服务，已经让资本市场认可了，为什么万科不太去提？

朱保全：今天大家在谈社区O2O，经过思考之后，我觉得作为一家物业公司还要搞清楚自己做什么的，自己是飞机还是坦克。不管美国的飞机打到哪里，最后真的想把这个城市拿下来，靠飞机轰炸没有用的，最后必须靠坦克部队的进入，才能把这个城市拿下来。

陈哲：你的意思是，物业公司有最后一公里的优势？

朱保全：要反思最后一公里，属不属于物业公司，物业公司常年当城管，当社区菜场已经在小区周边的时候，当顺丰点已经在你小区底商的时候，甚至你的业主已经成为淘宝店店主的时候，你凭什么去做呢？

陈哲：物业公司的app那么多，我怀疑人们会不会长期去用它？

朱保全：现在做物业的不做移动互联网都不好意思说自己是干物业的。但是你仔细去总结和分析会发现，不管哪一家物业公司，最后做出来的APP竟然都是相同的，卖桶装水、卖大米和卖金融产品。

陈哲：这些看起来都是刚需，但是总感觉不对。

朱保全：你知道业主怎么说嘛？业主的第一句话是“物业公司最后一百米的伪装盛宴”，第二句话是“靠免物业费安装的APP，等你物业公司撤出之后这个物业费谁来交呢?”

陈哲：这是你跟业主调研之后的结论？

朱保全：结论是，目前的物业公司在甲方缺位的情况下做乙方自娱自乐。

陈哲：为什么叫甲方缺位？

朱保全：物业管理公司的物业合同，应该是由物业公司和业主大会签的。但是在今天，我们全国的业主大会成立的比例不足30%，所以也就是今天接近30%的物业项目，目前可能有真正的物业合同。而70%，要么是跟开发商签的前期物业管理合同，要么是处在没有合同的管理状态。

陈哲：业主对物业公司不相信、不信任。这些限制，会影响物业公司未来的经营活动。

朱保全：我经常说，每一场物业公司召开盛会的隔壁，都会有一场业主委员会的委员们开一个有关如何反对物业公司的大会。

陈哲：按你的说法，这种不信任感是不可能建立长期的巨大的交易关系。

朱保全：一个物业领域里面真正的痛点到底是什么？是卖米、卖油还是卖社区金融?房地产发展这么多年后，我们会发现再接下来会出现设施设备老化的情况，今年已经陆续曝出来“电梯吃人”的事件，现在可能是一个18层带电梯的楼逐渐进入大修的阶段，再过几年33层的这批楼宇开始进入电梯大修的阶段，那个时候对整个社会的影响是绝对的。

陈哲：基础服务当然是痛点，但看起来缺乏想象力，事实上也是增值服务的概念，才让彩生活上市了。

朱保全：我也在考虑过这个问题，但是我想明白了物业的最后一公里并不像大家讲的那样属于物业公司，保安是挡不住互联网的。那接下来，物业的价值还存不存在，后来发现本质需求还是存在的，只要有建筑物，人还住在这里，就有价值。那个价值是什么，还是把业主价值超过百万、千万的资产做好保值增值。

陈哲：不同物业管理下的保值增值差异大吗？

朱保全：在万科300多个社区（2014年）里边，我们在全国跟所有周边的社区做了一组二手房价格的评估，有超过68%我们万科的房子是比周边的价格高的，但是另外一个数据我觉得更有意义，超过10年以上的老社区街对面的两个小区，他们可能享受着同样的大社区配套、他们可能享受着同样的政府的基础建设，万科有超过81%的二手房比他对面项目的价格高。二手房10年之后房价比街对面的房价高的原因是什么，我们姑且理解为物业管理的价值。

陈哲：万物要怎么做呢？

朱保全：（2014年）我们近两年把所有管理项目的建筑、设备设施都进行了编码，利用传感器把检测数据传到后台，客户的投诉也介入系

统，把所有物业管理人员岗位信息有二维码，把所有的识别检修投诉工作，都分解到系统上的工作人员，让他们能迅速有效反应，获得经验值提升。让所有的员工工作变得简单有效，基础服务的品质得到提升。这样也慢慢使得业主从原来的对我们的弱需求，变成了强需求，形成了人和物的链接。所以你问我数字化重不重要，很重要，但是和卖商品有本质的不同。

“覆水难收”

有了万物过去的服务标准和数字化系统的建构，朱保全对万科物业的基础服务能力充满信心。基于此，他寄希望于通过开放的方式，来放大这套系统的能力，建立了睿服务。他希望其他的物业公司进驻，在这套系统上将万物的服务标准发扬光大。不过，在各家都认为这是个巨大风口，并且潜力无限的时刻。尽早地开发自有系统和APP，以保证对客户数据的“占有”，显得更能独立自主、掌握主动。因而在这个阶段，万物的标准化输出工作并不算成功。

但无论如何，万科物业必须要开始市场化了——彩生活挖掘了物业管理这块资本处女地的第一铲，就再也回不去行业自循环的时代了。

2015年到2017年间，万科物业干了以下几件事：第一是将万科物业与万科地产完全分开，成为一家独立的公司。第二是优化公司治理，引入了战略投资者博裕资本和58到家，推动合伙制度，实现员工持股。第三是市场化，在一年多的时间里实现了外拓面积增加一倍。第四，将业务范围从住宅物业快速地拓展到商业写字楼物业。

这不是万科物业第一次搞市场化。事实上在很长时间以来，万科物业的口碑度是好过万科地产的，坊间早年流传“买万科的房子就是买万科物业”的说法。1997年万科物业承接了一些外边的项目，但是拓展计划因万科高层的反对而中止。所以到2011年之前，万科物业一直只是服务于万科地产的项目，没有经营指标。万科物业创始人陈之平在接受外界采访时提到当时出走的原因：“（2011年）物管一年只有一个亿的利润，郁亮是不会把这一个亿放在眼里的。比起一年1700多亿的销售额来说，这一个亿算什么？万科没有把物管当做产业来做。”

1991年中国第一个业主大会成立在万科物业管理的天景花园

因此在2015年期间的拓展时，万科物业的一年外拓面积是它此前管理面积的80%（万科的楼盘物业），这场“大跃进”，客观上形成了“覆水难收”的效果，但为此，也消化了近两年的时间。朱保全对我说，这个过程中他考虑比较多的事情是，物业公司的能力到底是赚钱还是花钱。

在业务层面，朱保全想进入非住宅市场，尽管万物已经拓展了商业、写字楼市场，但是万科物业这四个字作为住宅品牌认知太强。朱保全选择去收购商业物业管理品牌。收购谁呢？一定要挑更大牌的，他也没有太多选择，目标对象优先来自国际房地产咨询五大行。

万物最先接触的是仲量联行，谈了一年半，仲量联行亚太区同意了，最后被美国总部否了。朱保全看到既然亚太决定不了，就直接去美国谈。当时正赶上五大行的另一家戴德梁行再次上市，万物申购了4.9%的股份，做了基石股东，由此换取了购买戴德梁行中国部分业务的优先权。到2019年，万物将自有的商写物业管理业务作价与戴德梁行合并，并获得了戴德梁行品牌使用权。这次合并让万物成功杀入商业物业，阿里、腾讯、华为、美团、抖音、B站……都成了他们客户。

2019年万科物业与戴德梁行合资成立商业物管公司

陈哲：做这些物业跟住宅物业不一样吧。

朱保全：不动产有很多种类型，比如一个不动产就一个产权人，这个不动产的特点是什么？这栋楼就一个产权人，它全都租出去了，是什么样的特点？如果一个不动产是多个产权，那又是什么特征。以上三种，就分别代表着住宅物业、写字楼、设施管理。住宅物业核心就是小业主达成共识一致。写字楼的这个，就分成PM或者是FM。

陈哲：收购戴德梁行让你一把从小区里出来了。

朱保全：其实我们正式收购他的时候，我们自己的商写管理面积五年增长了20倍，合并的时候，我们并没花钱，我们是资产作价合并。

陈哲：他这块牌子还是很重要？

朱保全：不仅仅是一个品牌这么简单。商写的管理，实际上应该分为PM和FM。PM是Property Management（物业管理），FM是Facility Management（设施管理）五大行的其他四大行，恐怕是不会吧FM卖给我的，因为他们FM的客户是全球客户。你比如说这栋楼是耐克的，他的PM就是这栋楼，但是他的FM也是全球的。

陈哲:戴德梁行是之前刚刚整合的。

朱保全：对，跟Cushman & Wakefield合并了。所以他在大中华区的业务既包括了PM，也包括了FM。

陈哲：所以万物云后来做成了商业服务，包括你说除了企业三费之外的，都可以提供服务。这个有什么对标吗？

朱保全：这就是企业外包啊。简单举个例子，谷歌一家公司的FM在硅谷除工资外都外包出去了，一年1亿美金。

五四青年

朱保全看起来不太像这一届万科的领导层。从我认识他的第一天开始，他身上那种骄傲自大和掌控全局的气质，就显露无余。他不讨好观众，肯定不是刨根问底的记者喜欢的采访对象。公共场合中，他高挺胸膛、双手插袋，侧过一边耳朵去仔细听问题后，微微昂起头，给出的答案语言是精英式的，尽管在追问之下，他也愿意有耐心解释。

特殊的发型——一颗光头，更是他平添了几分精悍的气质，有时候留不修边幅的小胡子，就更符合坊间给他的称呼“大宝”。这种独特的江湖感，又将他和万科人区分开来。出席公共场合，他习惯一身西装——却不是商务场合常见的黑色或者藏青色，是一种蓝色，像2022年的流行色VeryPeri（长春花篮），更衬托出他壮实的身躯。

私底下，朱保全依然常常是人群的中心。他作为一个东北人的幽默热情，在这种时刻会展露无遗，他娴熟地把握着故事的跌宕起伏，让人们随着情节而欢笑或沉思。

陈哲:你觉得你像万科人吗？

朱保全：不像。但是我认为我还是很懂王石郁亮内心的境界。

陈哲:你身上还是有那种骄傲又自我欣赏的东西。

朱保全：我给你讲个事。当年我作为万科新员工时转正培训，当时讲课的人是北京物业公司总经理，他讲完之后，我真是热泪盈眶，觉得这个公司真是……

陈哲：他讲啥呢？

朱保全：他讲客户不是上帝，客户不是衣食父母，客户不是第一。

陈哲:太牛逼了！

朱保全：太牛逼了！客户是上帝，客户是衣食父母，客户第一，它是针对企业而言的，而对在企业里工作的个体而言，客户不是上帝，客户不是唯一，客户更不是衣食父母。很多老板，在（上世纪）90年代，刚懂得市场经济的这点理念的时候，有点皮毛，就把这些东西转嫁给了员工。而只有像老王这么清楚的，他才明白，人是一个完整的人，所以老王才提出，叫做健康丰盛的人，你有你的父母，有你的子女、同学，兴趣爱好，社会身份。在家人面前，工作是没什么的，工作是生活的一部分。

陈哲：这是启蒙性的。

朱保全：我听过之后，你不觉得——

陈哲：特别击中人心！？

朱保全：五四青年，哈哈哈。

陈哲：你心里面有这种东西。

朱保全：能听懂这个，产生互碰。万科头两年招了一个首席人力资源官，原来是Hay group的大中华区的头，他在公司推客户第一，他在台上讲话，我在台下公开反对。

陈哲：你怎么反对？

朱保全：我说万科要是这样，早他妈的成为不了万科了。正是因为如果我家里有急事，我马上就可以回家，我才会在凌晨三点加班，也不会跟公司讨要报酬。

陈哲：就是这个公司，你愿意跟他一块儿。

朱保全：对。

陈哲：所以健康丰盛这种语言，还是会给你一些感染的?你可是当过厂长的人，哈哈。

朱保全：他们总说我不够万科化。

陈哲：你觉得他们眼中的万科化是什么样子？

朱保全：他们狗屁，他们也不懂。

陈哲：总归有那么一种固化的形象，说这就是万科人。

朱保全：万科化原来有那么“三化”。

陈哲：专业化、规范化、透明度

朱保全：这些都是表象。其实在一个时代能够找到触及心灵底层的话题，才是最重要的万科化。所以我现在，如果能在星期天，找出半天休息时间，尽可能让自己丰盛一下。

陈哲：我看你最近又喜欢上帆船？

朱保全：那是机缘巧合，有一次在海边，刚好看到有个租帆板的，我就租过来玩，因为我经常运动嘛，都比较相通，然后发现还不怎么落水。我胆子大了，结果风起来之后，站不稳就落水，我一起来，就张一下帆，风一吹，我又落水，一落水，我爬起来拉一下帆，这么一来一往，我扭头一看，已经离海岸线很远了，讲实话当时还是怕的，但是也没办法，当时海面上也没什么人，我就趴在帆板上，后边拖了个大帆，硬是滑了回来。不过这一次经历，还特别激起了我的兴趣。然后就开始琢磨着玩，还说服三个人众筹买了一条帆船。

陈哲：哈，共享帆船。

朱保全：但是他们开始有热情，有个人迄今为止一次没去，后来就只剩下我一个人玩。哈哈。

陈哲：股东变成了赞助商！那你能坚持下来，也学得很快。你比如说像滑雪，你滑了七八年，滑的很好。有的人是很善于学习这些东西，学会就OK了，有些人是会享受里面的快乐，也会钻研里面的一些道道，你是哪一种？比如郁总，说起跑步的时候，他似乎挺注意如何提升成绩。

朱保全：郁总是个名人，他按名人来要求自己。我不是名人。

陈哲：你很快就要变成名人了。

朱保全：跟人性格也有关系，郁总就是要把计划排得很准确的人。

陈哲：你是什么星座？

朱保全：狮子。

陈哲：还是有很感性的一面？

朱保全：一听你就是个星座外行。

陈哲：嗯？狮子不感性吗？

朱保全：凡是问你是什么星座的人，没有再问俩问题，都是不懂星座的人。

陈哲：上升星座？

朱保全：上升啊，月亮啊，这些都得问完了，才好做出判断。

陈哲：那你比我专业。

朱保全：主要是我老婆是个星座大师。

陈哲：那么你上升是什么呢？

朱保全：巨蟹？

陈哲：那我没猜错。

早年的万科总经理郁亮与集团办主任朱保全

厂长20出头

1990年代中期，学系统工程的朱保全大学毕业，分配到北京市属国企北京市机电。到了年底，总工程师办公室里的小朱，就成为单位里重点培养的年轻干部之一。

北京机电院的所在地，就是今天的三里屯地区。当时，三里屯方兴未艾，北区的使馆区已经成熟，而南区酒吧也渐渐多了起来，而机电院周边慢慢兴建起了高楼大厦。机电院卖了院里的一块地，给一家香港富商。那个富商叫李泽楷，那块地建成了后来的盈科中心。

机电院手握数亿资金，不知道投资做什么好。有人跑来推销油炸机器，机电院就买了两台，开了一家油炸食品厂。年轻干部中，朱保全和蒋自力这两个小伙子都不错，最终被院长派朱保全去食品厂，而蒋自力后来成为北京机电院的院长，再后来做到北汽集团的副总经理。

刚来的大学生朱保全20岁出头，转年就变成朱厂长，单位给派了车，还有大哥大，风光无二。但就是这个厂的业务，技术含量不高——炸花生米和土豆片。后来朱厂长把厂子改成做盒饭的，给周边的工地做供应，自己去做贸易了，把花生米通过机电院下属另一家边贸公司卖到了俄罗斯。再后来，机电院又弄了一家钢材厂，领导让朱保全去，但后来朱保全发现厂里有260万的钢材款要不回来，觉得这个厂长没法当，萌生去意。

朱保全入社会不久就开始做企业，还是一把手，起点不可谓不高。然而，高起点一旦受挫，职业生涯的下一步就颇为尴尬。朱保全决定教别人做企业，进了一家咨询公司。那个年代，各类公司如雨后春笋一般，比如1997年上映的火遍大江南北的电影《甲方乙方》里的“好梦一日游公司”。做了一段时间后，朱保全也想明白了，给老板上课，实在太过浮躁，自己年轻轻轻的，还是脚踏实地做点事吧。

解决问题“朱老板”

1998年的一天，朱保全看到中央电视台正在播放大型改革开放纪录片《20年.20人》，在这个纪录片中，一个企业家主角在录片子时，刚好碰到一个员工违反纪律酒驾身亡的事。企业家一顿安排后，却遭来公司首席律师的批评：这是个公司，做事不能按照你一个人的意见。这些信息，全都上了电视。朱保全看到后大为震撼：没想到天下竟然有这样的公司！而这个企业家主角，正是万科的董事长王石。

1999年，朱保全入职北京万科，担任人力资源部经理。他没有工民建的经验，但做过厂长，又干过咨询，人力资源条线大概是最适合的职位了。在北京万科“组织部长”的位置上，朱保全干了3年多的时间，经历了林少洲、莫军、张力、吴有富四任北京万科总经理。当时，万科对开发业务线上的人才非常看重，专门针对中海搞“海盗计划”，也使得“组织部长”朱保全琢磨自己的前景：继续在万科干人力吗？ 

自亚洲金融危机后，房地产正式开始扮演中国经济压舱石的角色。从1998年停止福利分房开始，中国商品房市场快速成长，当时可能很少有人能想到，房地产一火就是30年。到2002年的时候，房地产热来到了一个小高潮。而其中的佼佼者万科，以其现代企业制度的形象如日中天。外边，有几个公司能像万科这样，充满活力和挑战呢？

朱保全决定留下来，但总得选个方向：规划设计干不了，工程干不了，造价成本干不了，营销又特别热门。他最后选了一个谁都不愿意干的岗位——客服，主要处理客户投诉。这个要求，在外人看来不太能理解，毕竟跟“组织部”比，客服就是去给人“擦屁股的”。朱保全想定了，向时任总经理吴有富申请，很快就批了。今天看来，朱保全对自己的这个“第一次的主动决策”非常自豪，但在当时，他上任不久就上了新擂台。

2002年9月底，万科在东五环的项目万科青青家园交付。而三个月前，这个项目的业主在北京渔阳饭店成立了业主大会。这些年轻业主是第一批互联网人，在当时人气很足的搜狐焦点网的业主论坛非常活跃，号称第一BBS。朱保全刚接手这个事情，就要面对群诉，上演“舌战群儒”。

交房前，青青家园的BBS有个帖子蹿火了，不少人在上边骂万科设计师是“猪”。原来是有业主发现工地有个给儿童娱乐的“沙池”设计，这个业主认为北京风沙大，开发商还弄这么个设计，头脑太简单了。不过也有业主意见不同。朱保全知道后，就请BBS的版主发起一个投票，看业主们对这个设计意见到底如何。同时，他建议万科设计，给沙池的方案增做了密实的木栅栏，避免扬沙和宠物进去大小便。方案一经公布，业主们都安静下来了，“谁不希望自己的孩子有个玩沙的地方呢？”

每年的12月31日，朱保全都会收到一封贺岁邮件，邮件来自于一位老业主，这件事延续了十年。发邮件的业主，曾住项目的一楼。他当时收房，突然发现小区旁边竟然盖了个游乐场，完全不在项目之前的销售信息里。他非常气愤，找朱保全投诉。朱保全说，当时公司确实不知道要建游乐场。双方僵持不下，后来朱保全叫人在业主家院子周边，栽了一圈竹子，既保证私密性，也让庭院更美观。

后来在青青家园，业主们都管朱保全叫“朱老板”，因为“这个光头能解决事”。但是什么叫做“解决事”，朱保全改变了这个客服工作的常规认知。

2016年朱保全在办公室说事 

陈哲：你有什么特别的办法？

朱保全：我给你讲一些基本的东西。第一条，当时有个ISO9000程序，叫客户投诉关闭。什么叫客户投诉关闭呢？ 99.9%的人都会写，客户满意视为客户投诉关闭，但我不这么认为。

陈哲：你怎么定义？

朱保全：领导有决策。

陈哲：什么意思？

朱保全：首先，客户投诉，最后一定满意吗？

陈哲：不一定。

朱保全：客户投诉，领导是不是一定会有意见呢？

陈哲：正常应该有。

朱保全：我作为一个员工，我一定不能保证客户满意，但我通过我的努力，会让领导有决策。这是我能做到的。其实客户关心的不是你同意不同意他的投诉，而是你是否关心他的投诉。

陈哲：倒逼领导给客户解决问题。可是领导决策错了怎么办？

朱保全：我的答案是，如果你的领导错了，你为啥还要跟他一起工作呢？

陈哲：所以他们叫你朱老板。

朱保全：因为客服没有任何权力，对不对，客服是痰盂，所以我就干了一件处理客户投诉几条原则。第一条原则，我每次见完你，一定主动跟你约下次见面的时间。你问全中国做客服的，谁会主动约客户啊，你是来骂我的，你骂了我一顿，然后我说，咱下周三下午三点再见。

陈哲：不合常理。你目的是什么呢？

朱保全：我要逼自己从领导这儿要来决策。

陈哲：领导又不听你的。

朱保全：如果下周三我没拿到决策，一定会在下周二的时候，给客户打个电话，再给我三天，我说我没做到，还给他送一束花。客户会不会原谅我？一定会原谅我，他哪见过我这么好的人呐！

陈哲：你想定义规则？

朱保全：所以后边我把它改成客户关系中心，这大概是地产行业的第一个客户关系中心。

陈哲：处理关系是关键。

朱保全：很多人都不喜欢干客服，处理投诉，我干的可欢乐了。一般来找我（投诉）的，我最多给他两个小时。

陈哲：两小时就能解决吗？

朱保全：我会给他说，你再聊就不划算了。我就是干这个的，多聊一小时我多挣一个小时的钱，你就少挣一个小时的钱。

陈哲：没碰到过横的吗？

朱保全：还是青青家园，有一次装修阶段还没入住，有十几个业主不愿意交物业费，我给他们画了一个回字。我说里边的口是你们家，我不管你这个房子里边什么样子，我也不管外边的口外边什么样，我就管大口跟小口之间的这个环，我要保证你每次来的时候，这个环里的干净整洁的，所以你说该不该交？

陈哲：这个“回”字理论，倒是简单明了。

朱保全：那时候有个主持人住在青青家园，把烟头扔到地上，我说你得捡起来。她说这小区里不是正在装修嘛，我说那也得捡起来。我说你捡不捡？你不捡我捡了？最后她弯腰捡了。

陈哲：她不好意思？

朱保全：应该讲道理，就算是投诉，我可能有错，不可能啥都是我的问题。有一次业主带着电视台来，记者带着摄像机拍。拍完我说你你先等一下，我看看给我拍了什么可以吧，他说可以，我一看拍了1小时多少分钟，我说你能不能给我写一个收条，本次对话有录像，拍了1小时多少分钟，别播出来的时候少了。他说不过我，就签了。我说以后关于这个录像，少一秒我都不认。

18年后，万科物业在浙江宁波遭遇了一场大的舆论风波。当时的万科物业因为停车费引发的矛盾，被宁波中梁首府项目的几个业主授予一张印有“干啥啥不行，收费第一名”的锦旗，在网上被传得沸沸扬扬。

这让万科物业内部非常委屈：停车费是按照政府备案价标准下调收取的，并且团队刚刚与小区业主一起共同抗疫，没想到却受到这样的嘲讽。万科物业一怒之下，宣布向当地街道和业主大会申请启动退出该小区的成宿。不过，但是后来在业主大会和街道的劝说下，万物又回到了该小区。

救火队长

2003年，朱保全在干了半年的客服经理之后，一度被调到成都救火，做时任成都总经理张海的助手。但是很快，万科集团出现了新的冒火点，人力资源部总经理解冻和客服条线的总办主任肖莉，在总部里寻摸了很久，一致认为朱保全是新的总办主任最合适的人选，一纸调令，他就来到深圳总部了。朱保全并不知道当时领导为什么派他去干这个，但是明确的是，办公室有一个重要的职责，就是处理客户关系。

朱保全履新的万科集团办公室，下辖公共关系部、客户服务部、信息部和万科周刊。但是朱主任并不想当这个主任，他说当时的想法是：去一线做业务，并且他也不喜欢深圳，对一个东北人来说，实在是太潮湿了。但是既然领导安排，朱保全也就不再推迟，决定把客服干出花来。2004年，客户服务部在朱保全的力推之下，成为了客户关系中心，每个一线公司都设置专门的客户关系中心。这个举措也开了房地产行业的先河。

陈哲：做集团办公室主任，同时服务董事长和总经理，当时怎么处理这种关系？两个人个性完全不一样。

朱保全：王石主要在爬山，那段时间。

陈哲：关系不好处理吧？

朱保全：还好。

陈哲：有什么诀窍？

朱保全：我的原则就是，不站队，也不想离他们太近，所以能让秘书处理的，都让秘书处理。可能有人觉得想借助这个机会，我从起步就没把它当成一个机会。

陈哲：你把它当成什么？

朱保全：没把它当什么，做办公室主任第一天我就想走。

陈哲：为什么？

朱保全：第一，我不喜欢深圳，第二，在一线做房地产多好玩啊，但是一直就走不了，走不了就把客户关系这事越做越大嘛。

2008年汶川地震后朱保全是万科援建灾区的领队

在南京做开发

朱保全在集团办任上最大的挑战，发生在他履职的最后几个月，2008年的汶川地震。无论对万科、王石还是朱保全本人，汶川都是他们记忆中难以磨灭的经历。朱保全随王石去汶川后，作为万科援建灾区的领队，在当地待了数月，卓有成效，旋即又被调往南京救火。

万科在当地一个项目，因为“违规降价”名义，被政府处以6400万元的罚款。因为当时政府对项目的总货值进行了限制，前期又卖得好，使得后期开盘价格需要低于前期价格，但这么一来，前边的业主就不干了，聚众闹事，导致物价局对万科开出了罚单。

朱保全临危受命，不过他发现自己面临的问题，远远不止这个项目，他作为南京公司总经理，手里需要盘活的家当，还包括南京市一块火葬场旁边的地，一个江宁区地王，还有镇江市一幅建筑面积达到百万方的大项目。

万科自2001年进南京后，8年内换了5任总经理，颇不顺利。朱保全初到南京的饭局，一个当地的资深媒体人问他，您准备干多久啊？朱保全答，这个问题不是我能决定的，但是确定的是，我们家来了七口人，外加一条狗。饭局上有人对朱保全说：外地开发商到南京，就是来揽金的。此话暗讽万科，刺激了朱保全。他暗暗把和南京有关的古诗词都背了一遍，南京的城门名字，至今倒背如流，

履新一年内，朱保全不仅实现平稳过渡，还打开了局面。开头客户关系脆弱、被政府罚款的的光明城市项目，成功清盘；把火葬场旁边的地块，打造成人气火爆的青年社区；至于江宁地王，则创造了南京市场2010年单日销售纪录10亿元，并实现了一倍溢价！

此时，朱保全又被要求调回集团办。工作交接期内，万科内部BBS突然被南京公司的员工发帖“占领”了，他们集体联名写信质问：为什么让朱保全走？！这大概是万科史上第一次有人集体请总部对干部任用“收回成命”。不过，王石和郁亮竟然也“从善如流”了。

半年之后，万科总部再次召唤朱保全。

掌舵万科物业

在万科，物业是一块金字招牌，甚至有人说，买万科就是买万科物业。首任万科物业负责人陈之平，被王石简拔，帮万科建立了中国物业多个第一，成立第一个业主管理委员会，率先推出酒店式管理模式，参与中国物业管理第一次公开投标活动，并在2000年接管了建设部大院的物业管理，奠定了中国物业管理盟主的地位。

2003年，陈之平希望独立发展物业的规划未获得王石等人首肯，最终爆发矛盾而离职。经历了张力后，香港人许国鸿2007年被从仲量联行引入，负责万科物业。许国鸿在这一行里成名已久，到万科三年多，完成了陈之平夙愿的第一步——让万科物业独立于万科地产。

2020年春节朱保全到项目上做消杀

陈哲：你接手万物的基础应该很好。

朱保全：从面上说当然，品牌很好、跟地产独立了。但是当时当下的局面用“一地鸡毛”更准确。因为地产觉得物业不好，物业自己也觉得不好，员工和客户，包括行业。

陈哲：为什么会这样？

朱保全：因为秩序一下子乱了。

陈哲：许国鸿让万科的独立很有意义。

朱保全：特别有意义，也正是这个独立，造成大家开始“记恨”万科物业了。

陈哲：所以就出现了上边比较乱的局面，需要你救火。

朱保全：本来以为是救火，结果每天都在变，一干就干了11年，直到现在。

陈哲：你当时愿意来吗？

朱保全：要说服我自己，第一，我当时进万科时候我认为万科有三大品牌：王石，万科周刊，万科物业，我有机会进到这三大品牌之一。第二，互联网起来了，这么多客户我们每天在一起，终归能产生点化学反应。第三呢，我当时准备向社会宣布，让万科物业做成了一个叫NPO（non-profit organization），独立的非营利性组织。那我在你客户身上收多少物业费，挣的利润都又反馈回来，股东不分红，你说好不好。后来这个想法没有得到组织同意。再后来我就想上市，比彩生活早多了。

陈哲：为什么现在外界有种感觉，物业行业划分成了万物和其他物业公司两个阵营？

朱保全：可能是因为我的基础太好了。

陈哲：是你的基础，还是万物的基础？还是两者都有？

朱保全：主要是万科物业的基础好，如果万科物业每天揭不开锅，那我们还得瑟个屁。

（作者为经济观察报副总编辑，经济观察报张雅楠、陈月芹对本文亦有贡献）