经济观察白 记者 陈白 对于盒马这家曾经的新零售标杆品牌来说，2022年的一季度可谓是大小风波不断。

在今年的元旦之前，盒马的目标还是向全国300家门店目标冲刺。但近期，先是盒马CEO侯毅炮轰叮咚买菜、组织架构不断调整，后来又不断传出的裁员、降薪、关店消息，更有网友爆料在盒马买到活的鳄鱼引发消费者恐慌，导致盒马不得不反复辟谣。

虽然在疫情之下，整体经济的增长都面临压力，面向零售的服务行业更是充满不确定性；但显然，在此间的盒马，所面对的压力要大得多。而这种压强的增加，其实早在疫情之前的盒马盈利困境中就已经显露端倪。

自2016年成立以来，盒马就开启了快速扩张的尝试，从最早的盒马鲜生店、到盒马MINI、盒马邻里、盒马X会员店，作为阿里曾经的新零售“1号工程”，一定程度上，盒马的尝试——哪怕是试错，也是在为新零售的新世界开疆拓土。

但如今复盘，这种尝试却并未获得预想之中的结果。盒马的增长困境越来越明显：近年来不断传出的关店消息，持续无法实现的区域盈利，这已经不是简单的结构调整能够解释的。而与此同时，以盒马为标杆的新零售，开始变得更加面目模糊。

到底什么是新零售？如今来看，即便是阿里巴巴也不再有清晰的答案。

2016年，在亮相了盒马新店开业之后，马云又在云栖大会上提出了新零售概念；在那以后，新零售风靡一时，甚至在后来很长一段时间成为概括当时销售渠道变阵风潮的一个关键词。那时候批量出现了一些“渠道革命”，以永辉超市为代表的“新物种”试图要改造商超，自动售货机被定义为无人零售并成为了投资的热门赛道，而O2O的生鲜电商赛道同样挤满了玩家。

从今天来看，“新零售”这个词早已落满灰尘。当时同样有新物种之称的永辉超市，如今的业务探索方向是“民生仓储”；此前被认为是新零售的叮咚买菜、每日优鲜等，市场如今给它们以生鲜电商这样更明确的标签。只有号称线上线下双轮驱动的“新物种”盒马，让人无法准确定位这家公司的未来。

2019年，面对媒体“盒马的核心能力是什么”的提问，侯毅的回答是“盒马现在最大的能力就是可以不断地迭代，可以看看同行做什么，他们有做得好的，我们也可以学过来。”

这种快速迭代的逻辑当然没有错，事实上，这种逻辑正在零售和消费行业的无数爆款产品身上被不断验证。但就像在传统零售时代沃尔玛的致胜策略绝不可以是宝洁的打法一样，如今的盒马或许是模糊了一个致命的边界：消费产品的迭代逻辑和消费渠道的迭代逻辑，可能并不是一回事。一款产品可以低成本地实现快速迭代，但一个实体卖场的每一步转型，都是需要时间和投入的。

传统的零售渠道是一个需要长期、巨大投入的“重活”，数字技术固然能够提升其中的效率，但并不意味着能够对其中复杂的供应链系统实现替代，一个门店、一条供应链的调整是一项需要时间和投入的系统工程。

而在面向消费者的那一面，试图让线上“赋能”线下的新物种，其优势可能只是存在于理论的想象之中——线上和线下，是完全不同的消费场景，也意味着完全不同的商业模式，需要完全不同的战略应对。

过去这些年来，商业世界往往热衷于一些新的模式和新的概念，以期其中能有获得快速成长并获取红利的机会，这在互联网落地的初期可能确实是能够行得通的逻辑。但在风口和泡沫都逐渐散去的今天，当曾经靠着网络游戏就能够实现“躺赚”的腾讯在最新财报中都开始要转型做企业服务、产业互联网，今天的中国互联网公司乃至是整个零售行业，可能都很难再把新零售的故事讲下去了。