记者 万敏 “我们把数字化转型视为生死存亡之战，贯穿到战略转型的方方面面。” 这是3月25日兴业银行在其2021年年度报告中，行长陶以平的致辞。在越来越多的上市银行将财报披露作为一次绝佳品牌传播机会的当下，银行高管们也更多的在财报致辞、业绩沟通会中直抒胸臆，而将“数字化转型”的重要性提到此种高度，仍属少见。

陶以平还表示，该行全年科技投入超过60亿元，科技人员实现倍增。在这场数字化转型战役中，各家银行的投入不菲，平安银行2021年投入73.83亿元，同比增长2.4%。中信银行投入75.37亿元，较上年增长8.82%。被视为数字化转型“急先锋”的招商银行也并未放慢步伐，2021年投入132.91亿元，同比增长11.58%。

于此同时，各家银行也开始思考，云计算、大数据、模型、人工智能、科技人员数量等等科技“硬指标”稳步上升，继续推动实现“数字化转型”的动力从哪里来，转型的目标将指向何处？

开辟财富管理科技第二战线

近年来，金融行业在招募数字化人才、建立大数据平台、整合金融与泛金融场景、改善线上渠道和交互体验等方面不断推进，科技能力和数据能力积累深化。目前，银行业金融机构在支付汇款和个人信贷业务领域数字化能力相对较高，但在财富管理、资产管理等业务类型中，还缺乏有效的突破。

恒生电子总裁刘曙峰表示，投资者买了理财产品，专业的理财机构怎样把这些投资配置在不同的基础资产？如何去识别基础资产的风险特征，进行有效的管理？这就是资产管理的核心工作，数智化的转型升级同样在这个领域能够发挥很大的作用。

“如何从这些纷繁复杂的信号资讯中提取出有效的数据进行分析、建立模型，这是投研的基本工作。”刘曙峰认为，数智化的投研工具在大数据的使用、在语义的识别、在模型建立和数据提取分析方面，尤其是在统计意义上的对AI智能模型的相关性的判断方面，这两年已经取得了很大的进展。相信在未来会有更广泛的、更多点布局的智能应用。

招行年报中表示，该行以用户需求为切入点，构建财富大脑，打造智能理财顾问服务，持续提升千人千面服务支撑。报告期内，推出智能财富助理“AI小招”，打造7×24小时的财富陪伴服务。“AI小招”基于大数据技术，通过知识沉淀与机器训练，实现更懂客户和产品，为客户提供收益查询、涨跌分析、市场热点解读、产品推荐、资产配置建议等财富管理综合服务，为客户带来全新体验。

同时，银行财富管理的理念正从渠道销售向“开放”和“生态”变迁。

兴业银行行长陶以平在2021年度业绩说明会上表示，该行财富渠道建设的思路是“线下”突出重点区域，“线上”突出钱大掌柜和财富云。其中，“钱大掌柜”已经由同业条线移交给零售条线，预计升级版App年内上线运行，“今后零售财富平台只有‘钱大掌柜’一个，我们希望依托全大掌柜充分融入互联网经营体系，将它打造成一站式财富产品超市。”陶以平表示，以“财富云”为纽带，该行将持续构建同业财富生态圈，希望在年内达成“百行千亿”目标，即通过“财富云”向超过100家同业销售零售理财产品、中小银行理财代销保有量突破千亿、总代销规模突破万亿。

中信银行2021年年报显示，该行个人客户管理资产余额（含市值）达 3.48 万亿元。该行加速数字化赋能，推进智策平台、产品交易台、资产配置系统和零售经营平台（M+）等经营管理工具建设，其中零售经营平台（M+）创新十多项新技术应用，实现百余项功能提升。

中国人民大学国际货币研究所发布的《中国财富管理能力评价报告（2021）》（以下简称《评价报告》）认为，银行在人、才、物的储备上都具备强大的实力，多家银行都在持续加大科技经费投入，也在重点引进高端社会化专业科技人才，相信在不久的将来，金融科技为商业银行财富管理赋能的作用会进一步凸显。目前，银行数字化转型已经从口号转化为实践，从自建 App 作为触达客户、营销客户、陪伴客户的重要阵地，到充分利用大数据、云计算技术建设智能投顾体系，开拓线上财富管理业务，数字化和平台化转型正推动银行的财富管理业务向更深层次发展，银行体系的资源优势得以进一步彰显。

打破“墙”和“井”

3月23日，人民银行金融科技委员会召开会议研究部署2022年重点工作，会议指出，高质量推进金融数字化转型，其中包括，建立健全金融科技伦理监管框架和制度规范，加强科技伦理风险预警、跟踪研判和敏捷治理，引导从业机构落实伦理治理主体责任，用“负责任”的科技创新打造“有温度”的金融服务，切实维护消费者合法权益、服务实体经济。

近年来，金融消费者权益保护政策力度不断升级，客户与银行之间的关系也在发生变化，“在科技日新、万物互联的时代，信息不对称问题大为缓解，金融运行的底层逻辑从财务三张报表转向数据第四张报表，从大数定律转向大数据，从‘二八定律’转向‘长尾理论’。”兴业银行董事长吕家进在2021年年报中这样总结。

招商银行行长田惠宇也提到了“报表”的逻辑转变问题，他表示，多年来，商业银行致力于打造一张基于会计规则的资产负债表，在“风险－资本－业务”平衡间演绎着管理艺术。“但这张表让我们只看到自己的经营成果，却看不到更多元的客户需求、感知不到更精微的客户痛点。”

传统商业银行的“总分支”结构和不同业务部门之间形成的“条块”化管理，与数字科技对个体独特性的发现能力这一特质之间，形成的文化冲突已被银行看到。

田惠宇直言不讳的指出，传统的科层制和区域利润中心组成了“井字状”的条块架构，各业务单元画地为牢、盲人摸象，局部利益的合理，集成到客户界面却往往冲突荒谬。“文化以一种微妙但真实的方式决定着一个组织的成败。”

“我们推动总行领导按照战略功能分工，将部门职能进行跨条线设置，鼓励全行建立各类任务型敏捷组织，不断打破‘部门墙’‘条线墙’‘公司墙’，提升组织活力。”吕家进表示。

苏宁金融发布的《中国银行业数字化转型研究报告》则指出，长期以来，在走向信息化、数字化的转型中，银行内部始终面临不同部门、不同条线、不同机构之间的竞争关系，有时能够提高最终竞争效率，有时则成为改革与发展的阻碍。银行数字化转型能否最终成功，不能只靠目标和理想，还需要真正从内部构建有效的激励相容机制，在转型中尽量有利于增进多数内部人利益。

3月24日，由中国银行业协会信息科技专业委员会指导、中国信息通信等机构发布了《银行数字化能力和运营效果成熟度模型标准（IOMM-Bank）》，根据IOMM-Bank标准指标要求，银行数字化能力和运营效果成熟度将分为基础级、增强级、优秀级、先进级和卓越级五个级别，银行机构可依据不同级别定位自身数字化转型发展所处阶段。对各个评价维度通过雷达图直观展示能力特性与短板，描绘未来发展路径与趋势，为银行机构数字化转型发展路径和建设目标提供指导。

“数字化转型的成熟度始于围绕客户全程体验，通过重塑业务实现转型价值体现，使其成为敏捷、创新和以客户为中心的核心。”中国银行业协会首席信息官高峰在24日的发言中指出，银行运用数字技术打造完整的客户治理体系，并与银行的所有平台或系统打通，同时积极追踪客户反馈信息，最后通过全渠道一体化的业务运营，让客户能够享受到始终如一的服务体验，体现客户价值。同时，通过外部客户体验，探索衍生从交互到服务、交易、风控、组织的数字化体系，提升员工体验，体现企业价值。成功的数字化转型是由清晰的目标、愿景和积极的员工驱动的，最终围绕客户体验和员工体验，实现银行数字化转型的社会价值。