经济观察报 见习记者 符小茵 清偿完数十亿的短期有息负债后，某区域头部房企从现金流安全的生死线上跨了过来，不过，变卖优质资产以及降低利润加大项目去化的代价，也让公司业绩和团队信心受到冲击。现在，横亘在他们面前的是发展的焦虑：接下来地产的形势会如何发展？公司的战略该如何定位？企业应采取怎样的策略和打法？

该房企的探索是2022年开年以来房企集体求变的缩影。

在地产行业转向缩表出清的背景下，据不完全梳理，2021年下半年以来，包括万科、碧桂园、华润置地、保利发展、世茂、新城、旭辉、中南置地、阳光城、雅居乐、佳兆业、奥园等20余家公司不约而同地进行了组织架构调整以谋求变革。

2022年开年，陆续有头部房企加入变革大军：祥生控股将集团组织架构由原有的7大中心、3大直管部门及多个二级部门调整为董事办、营销管理、金融管理等9大部门，形成全新的7+2集团职能条线管理模式；建业宣布将从“集团-业务集团-大区-城市公司-项目公司”五级管理模式调整为“集团-城市公司/专业公司-项目公司”三级管理；中南置地合并苏皖区域和苏沪区域为沪苏区域，合并海西区域和两广区域为华南区域；融创将七大区域调为九大区域。

1月9日，在2022年年会上，万科董事局主席郁亮谈到万科在“黑铁时代”要破釜沉舟、背水一战，进行“战略-机制-文化-组织-人”五位一体变革，以面对市场萎缩后更加白热化的竞争。

“所有房企的战略包括组织管理的动作，实际上都是以业务为导向进行的，最终是为了提升自我的经营能力，实现更好的经营效果，而降成本只是其中一方面。”房地产管理咨询机构赛普咨询合伙人、赛普院长王庆阳说。

另一管理咨询机构广州迪芃企业管理有限公司董事长孟宏伟则认为：“越是想明白、优秀的企业动作越凶，坚决在变。”

新阶段

2月11日，郁亮在万科集团年会上长达5000字的总结发言传出后，王庆阳发现，朋友圈里许多地产从业者都在转发，他用“感同身受”来形容大家这一举动，“未来行业其实就像郁总在发言中描述的那样，这点大家应该是有共识的”。

郁亮在发言中定调地产行业的新阶段为“黑铁时代”，特征是缩表出清、微利润、回归民生属性、规模萎缩、市场分化，并划定万科在“黑铁时代”的三大核心动作——跌回稳提升、缩表出清、“长肌肉”，所有资源包括组织资源、资金资源、人力资源则都要向其靠拢。

2月14日，建业集团董事长胡葆森在媒体恳谈会上将建业变革的外部背景概括为行业向管理红利阶段转变，为此调整的一大方向就是组织瘦身，将以往臃肿、效率低下的五级架构精简成三级架构。

无论是“黑铁时代”亦或是“管理红利阶段”，对房地产行业而言，都意味着告别高杠杆、高利润。胡葆森直言，建业的毛利率一度平均在30%以上，最高的年份甚至达到35%以上。但到2021年，整个行业的毛利润率已经平均降到20%以下了，净利润率更是降至个位数。

中指数据显示，2021年百亿房企销售额平均增速为4.2%，远低于2017年36.9%的水平，行业进入降速求稳通道特征明显。另一方面，2018年之后，代表企业人均创利均值持续走低，2020、2021年同比分别下降23.4%和42.6%。

据国家统计局数据，2021年，全国房地产开发投资14.8万亿元，同比增速4.4%，增速连续两年下降，为二十年来第二低位，仅高于2015年；与此同时，2021年全国房屋新开工面积和房地产开发企业土地购置面积降幅均达10%以上。

“地产去金融属性之后，它就转变成了像制造业一样的传统行业，而制造行业的根本在于管理精益化，管理的精益度就体现在要有好服务、好产品、好品牌这几个根本属性上。”孟宏伟说。

分化

在赛普内部，划定房企类型的标准曾经是根据其业务的不同类型，比如碧桂园的项目相对下沉，追求高周转，王庆阳习惯称之为“现金流型”，而中海的项目多聚焦于一二线城市，更追求利润率，则被归为“利润型”。

不过，现在这把标尺统一变成了企业性质。“因为企业之间业务特点的差异越来越小，每个企业都被迫做得很均衡，在这种情况下会把企业区隔得很明显的就是企业性质，央国企和民企这两种类型会完全不一样。”王庆阳说。

反映到调整动作上，差异是，央国企的组织变革动作虽然紧凑，但相对比较稳固，民企更多是快刀斩乱麻。王庆阳对此感触颇明显，因为即便民营房企在赛普的客户群中占比更高，但从2021年下半年以来，更多是央国企找他们咨询相关管理变革事宜。

短时间内大刀阔斧的转变，一般用不着管理咨询公司的辅助，“通过一些简单的方式进行城市合并、人员裁剪、架构调整，这些并不需要我们帮助做系统性的规划诊断，更多的逻辑是出于，这个业务单元不裁掉这些人，工资就发不出来了”。

另一个差异在于两者战略的延续性，房企中，央国企战略调整的延续性更强，而更多民企在短时间内被迫舍弃了以前的战略构想。过往几年，王庆阳接触的很多房企，不管是Top50还是Top500，甚至中小企业，都会思考同心多元化的问题，也就是围绕地产主业开拓相关业务，包括物业、商业地产、养老地产、教育等，不过在这个节点，他发现更多还是央国企能够沿着以往的战略方向执行或者微调，而很多民营企业的战略被迫“变形”，动作包括出售物业公司，而物业公司对许多房企而言，在一两年前都曾是他们战略规划中紧随地产业甚至与地产业平级的战略支点，战略重心转而变成如何快速缩表、退出非优势城市来渡过下行周期。

据中指不完全统计，截至2021年12月10日，2021年物业管理行业已披露相关信息的并购交易达71宗，涉及并购方33家物业企业。交易金额约333.3亿元，相比2020全年交易总额大幅增长约215.33%。并购标的估值水平在7.45x与26.9x之间，相比2020年的平均估值水平下降约20%。

全国性房企和区域性房企面临的战略调整压力也有所不同，前者相较而言会更大。对于全国性房企而言，此刻难以抉择的问题是，要舍弃哪些区域、保留哪些区域、深耕哪些区域？“保留现在经营比较好的城市，退出经营不好的城市，还是说保留前景很好的城市，退出前景不好的城市，这是两种完全不同的选择策略，有可能你现在经营好的城市，不见得战略判断中未来会有前景，可能你经营不好的城市，未来是国家的重点发展对象，那房企到底是留还是退呢？”王庆阳说。

与此相反，长三角、大湾区等市场相对稳健地区中的区域性房企，由于企业管理半径没那么大、战略纵深没那么长，受到波及相对较小，加上本身在区域中累积的品牌资源、政治资源等优势，因此在行业下行周期，运行相对平稳。

在数十家上市房企释放业绩预亏信号的2022年初始，杭州“地产一哥”滨江集团宣布2021年全年销售额1691亿元，同比增长24%，为历史最好成绩，与此同时，融资利率下降至4.9%，创历史新低。

中指数据显示，2021年百亿房企增速分布呈现倒V形，头部、尾部企业增速较低，腰部企业增速较高。其中3000亿以上大型企业销售额均值为4825.7亿元，销售额增长率均值为1.4%；1000亿-3000亿企业和500亿-1000亿企业深耕重点城市，增长率均值分别为0.8%和3.1%；300亿-500亿企业销售额增长率均值分别15.3%，100亿-300亿企业销售额首次出现负增长。

共识

胡葆森在媒体恳谈会上透露，建业此次调整，总部有超过一多半人员要到一线去、到项目上去、到城市公司去、到能听得见炮火的战场上去。无独有偶，一个月前，郁亮在集团年会上的讲话也强调，管理人员都要全部下沉，身先士卒。

让高能级管理者下沉是房企总部赋能区域的方式之一，深耕区域、做强一线也成为房企这轮战略调整的共识。“不管是华润、金茂，还是我们接触到的一些区域性民营企业、中小企业，大家大的方向还是要向一线授权，做强一线。”王庆阳说，“只有区域深耕才能做到资源的集约化、将政府关系做到最优，形成品牌效应。”

以华润和金茂2021年的组织框架调整为例，前者提出“总部做专、大区做精、城市公司做实”，后者提出“总部做精、区域做专、城市做强”，虽然两者对总部和区域的组织定位不同，但最终都是落位于做好城市。

在城市公司的调整动作上，华润和金茂同样做了加法。华润增设了采购委员会、成本委员会、EHS管理委员会来对重要事项进行集体决策。金茂的城市公司承接业务管理职能，聚焦业务实操，做实经营主体责任；部门设置为10+X，强化大生产部门全建制配置，特殊业务职能则差异化设置。

“做深耕的前提之一是城市公司的建制要齐全，因为城市公司对一线市场的判断以及客户感知更为精准。”王庆阳解释道，伴随着部门健全的是权力下放城市公司，“研发、成本、营销这些向一线授权，才可能让城市公司的业务效率更高”。

不过，城市层面健全部门，并不意味着部门和员工简单数量上的增加，而是城市公司的价值链做全，但是人员安排依旧尽可能精简减配。比如金茂城市公司下属项目采用矩阵制管理模式，部分专业人员由城市公司职能部门派出。

另一个与深耕紧密相连的动作是合并，包括区域合并和组织部门合并，最终指向也是提升区域或城市组织能力。2021年12月，一贯奉行“商业+住宅”双轮驱动的新城控股宣布将住宅开发原十四个大区与商业开发原四大区域，全面整合为十个大区，并表示此举是根据深耕聚焦、就近强强整合原则。此外，中骏在过去一年接连将湖广区域公司与粤桂区域公司合并为华南区域公司，原东南区域与苏皖区域公司合并为新的东南区域公司，云贵区域并入川渝区域组成新的西南区域。

“深耕最终是要看你的能力有没有建立起来。”王庆阳说，而合并的逻辑是让能力相对而言更强的城市公司给并入其中的城市公司提供管理、人员等多方面的支持来帮助其提升业务能力。对于房企而言，虽然取消某个城市公司的建制，但是能力并没有减弱，反而还可以达到组织精简的效果。

组织部门合并常见的有将运营、工程、客服打通以及成本和招采打通。王庆阳解释到，运营更多是一个过程的统筹，而工程恰好需要对开发进度实行精细计划以及管理，客服则可以跟进处理工程交付阶段的投诉，提升客户满意度。“三者的业务交圈很多，并且业务协同度高，整合在一起，能够让房企业务效率更高，这是整合的核心。