经济观察报 记者 杜涛 潍坊富源增压器有限公司（下称潍坊富源）从一个乡镇企业铁木厂，到成为国家级专精特新”小巨人企业，准备科创板上市，经历了两代人。

陈良，是这家企业的第二代。早年间他从公交车司机干起，一步步打拼到经理，后来回到潍坊富源，直到2016年他正式从父亲的手里接过来，现在的职务是潍坊富源的总经理。

没有一家企业的发展和成功是一帆风顺的，潍坊富源也不例外。新旧的理念冲突，企业的转型，资本的变化，陈良全部都经历了。其中，有些是他亲身经历，有些是他决策驱使。

陈良在潍坊富源工作了接近20年，在他看来，其所经历的每一件事情都会影响到公司和个人的进程，但影响又都不会很大。不过不能忽视的是，这个影响是不断集中的。当经历慢慢积累，积累到达了一定程度，就会改变人的一些看法和想法。

如他对供应商的态度，“我非常清楚我能给我的客户带来什么，而我也清楚我的供应商给我带来什么。”曾经，陈良因为一些好的供应商没选择给自己供货而去做相对应的规则修改。他认为，好的供应商不给自己供货，实际上是自己的损失。

对于未来上市的准备，陈良瞄准的是科创板而不是北交所，他告诉记者，“我们一直盯着的就是科创板，只不过是等到改成注册制以后再考虑上市。”

他觉得，注册制以后，资本市场会更加规范，公司也并不会只想着套现走人，而是想着进入资本市场以后，借助资本的力量去更好发展。

起步

70年代，潍坊富源起步于乡镇的铁木厂，从修农具做起。80年代末，陈良的父亲决定生产增压器。

“当然，企业为了生存，决定生产增压器。在生产增压器之前，我们还生产过很多其他的机械产品，直到2000年，我们才开始生产汽车的增压器。”陈良回忆道。

2000年，正值中国开始规范汽车尾气的排放，设立标准。此时涉猎汽车增压器，给潍坊富源带来了业务上的突飞猛进。

陈良告诉记者，正是在2000年到2010年这段时间，公司快速发展。在汽车尾气排放规范初期，市场对于汽车增压器的技术要求还不高，只要产品质优且稳定，客户便会“买单”。

直到现在，陈良依旧对于父辈在产品的前瞻性上表现很是佩服。2000年的中国涡轮增压器市场基本上还处于一片空白，潍坊富源选择在那个时候开始做涡轮增压器，可以说大概领先了市场需求十年。更别说从2000年起，潍坊富源已开始采购国际上先进的机器设备和软件，以实现从设计到生产一体化。

“2000年左右，一台设备几百万元，昂贵的软件也高达几百万元，现在来看，当时的眼光和决策确实是了不得的。”

2000年之后，汽车产业进入高速发展期。入世之初，中国汽车产量不及美国的1/6，销量不及美国的1/8；此后10年间，中国的汽车产量便超过了美国的2倍，销量超过美国的1.5倍，产销量超过美国和日本的总和。

当时的中国市场处于供方市场，陈良还记得吉利汽车李书福曾经讲过,“汽车就是四个轮子加两张沙发，谁都能造。”对于汽车用的增压器，陈良觉得，这个时候有产品能用，就能很快的打开市场。

后来，情势突变。随着行业的发展，对产品的技术要求越来越高，同时大量国外品牌开始涌入并蚕食市场，内忧外患下的双重影响，让潍坊富源备受冲击。陈良告诉记者，随着技术的更迭换代，潍坊富源的技术并没有跟上。从2000年到2020年间，产品对技术的要求是越来越高的，但是我们在2010年前后的时候没跟上。

陈良后来思考，发现主要是两方面的原因：一是在粗放式发展过程中，潍坊富源的技术积累不及国外竞争对手；其次，大量涌入市场的合资汽车品牌，供应链直采于国外传统汽车厂商，其百年车厂的领先技术和资源无疑对潍坊富源造成了一定的“降维打击”。

“所以说本身我们跟他们差距就很大，他们是大供应链，供应商、工艺能力等各方面都很强大，不仅产品上有质量的差距，品牌度上也有着很大的价值落差。”陈良表示。

后来的陈良，对于供应商、供应链有着很深的体会，也影响了他面对自己供应商的想法和态度。他告诉记者，“现在的供应商不是简单的供货，而是就某个产品的供应、共同发展，比如，我们和一些客户在增压器方面一起进行了很深的研究和合作，这些其实就是壁垒，有效的防止竞争对手的进入。”

于是陈良也学着外企这样操作，“这几年之间，我们推动了客户发动机的性能提升。所以在这个合作过程中，一些竞争对手也想进来。但是，他们进来之后也没有成功，因为我们跟客户之间有很多技术研发合作项目。”

2010年市场变化的追赶不及，让潍坊富源在2010年以后专注于船舶增压器，反而有了意想不到的收获和机会，现在船舶增压器业务占据了潍坊富源的60%，但是汽车这一块还是亏损的。陈良认为是同行之间的恶性竞争，无谓的竞争造成了价格现在50%以上的市场是亏损的。

而且，今年大宗商品价格上涨，也在侵蚀着潍坊富源的利润。陈良告诉记者，原材料的话在我们产品里面或者占到50%的成本。再继续这样下去，继续在低端市场恶性竞争，无利润甚至亏本经营，企业发展就会无路可走。要想发展，就必须提升技术能力和管理水平，为客户提供性能、质量优良的技术解决方案和产品，增加客户对我们的依赖，才能进入高端市场，获取合理利润，支持公司健康发展，实现我们与客户的共赢。

管理

回到潍坊富源之前的陈良，在公交公司工作了14年，从驾驶员干到了车间修理车间主任，然后一直到任职分公司的经理。

2006年，陈良回到了潍坊富源，2016年，又从父亲手里接过了公司。

回到潍坊富源，横在陈良眼前的第一个问题就是管理的问题，特别是新老人员的理念冲突。后来陈良发现，这也不是自己面临的问题，而是整个中国企业第二代接班都会面临的问题。“我前几年在浙江上课，一个针对企业家的班，当时班里也有人提出来，就是接班后和原来跟着父辈创业老员工的观念冲突问题，”陈良告诉记者，父亲那辈喜欢的是顺服，听话。我又恰恰相反，我认为顺服听话的人做不成大事。

“你什么事都得等着我去安排，等着我按指挥，还能做什么？我需要那种自己有主见有想法的人。”

当时对于陈良来说有个很好的时机就是潍坊富源有两个厂区，他父亲管理一个，他自己管理一个。“当然，在当时是以父亲的厂区为主，我在的这个厂区主要是给那个厂区提供零部件。”

十年以后，两个厂区合并，陈良接班，就开始以他所在厂区为主。

陈良觉得，当时两个厂区正好给其提供了一个培养年轻人的机会，而等两个厂区合并，当初培养的这些年轻人也都已经成长起来了，原来的老的员工也不会对他们形成多大的影响力了。“要真是在一个厂区，可能会产生很多的冲突。”

但是，后来陈良又发现了公司的人才断档问题。他解释称，公司在2000年发展壮大之前10年，基本没有招人，造成了人才断档，还有一个原因就是上一代人很多是跟着父亲一起创业的，大部分是一些管理人员，就算有一些瑕疵，也不会去更换。但是这样做的后果就是导致部分员工不好好工作，也不培养人才，甚至会打压人才。

而且这些人的做法与陈良的观念是相悖的。陈良觉得，自己的使命就是要让这个公司建立一个完整的一个人才选拔机制，建立一个完整的技术开发机制和投入机制，然后让公司有发展有后劲。“我现在已经培养90后的管理人才，00后进入工作岗位，”陈良告诉记者，他现在说的最多的一句话，就是每一个管理者必须要培养出他的接班人，并且接班人要比他还要优秀，他才具备提升的资格，要不然的话三年培养不出一个接班人的话，首先就要把管理者免掉。

“说到做到”。陈良告诉记者，最近的七年、八年时间，他淘汰了三分之一的管理者，有调岗的也有主动辞职的。“我跟80后的人去谈的时候就告诉他们，这个80年在10年以后，就是做公司的一些优化工艺、精益生产产品质量改进的工作，还可以做市场咨询的顾问，主要依靠自己在工作中积累的技术和管理的经验，待遇也并不低，但是要从一线管理退到二线上去。”

陈良也不是全部否定老员工，他认为人才更新是一个正常的现象，而且老员工也有存在的价值，也会善待。

管理人才只是陈良现在一项日常的工作，他称自己是公司的产品经理，而和这个产品经理除去重视与客户的沟通，也很重视自己的供应商。

他告诉记者，“我非常清楚我能给我的客户带来什么，而我也清楚我的供应商给我带来什么。我们非常重视供应商的情况，经常会自己走访一些，特别是行业里面知名度高、排名靠前的供应商，若是排名靠前的供应商没有给我们供货，我都要查询一下，为什么没有？”

他给记者举例，有一次出去考察的时候，看到一个供应商的产品不错，就跟对方交流，说对方产品不错，知名度在行业内也挺高，为什么没给潍坊富源供货？

供应商的回答，陈良到现在还记得，供应商说10年前就想供货，提供很多次的样品，做了很多次的实验，就是始终进不了供应商名单。“当时的我感觉很悲哀，这么好的供应商，给竞争对手提供好的产品，我们却得不到。”

“公司没有将这样的供应商选进来，可能是因为某个人私利，造成了这个供应商流失，不给我们提供产品了，那这个事情是严重违背公司的发展理念和公司原则的，一定要解决。”陈良告诉记者，在发现供应商问题之后，我首先反思是公司管理出问题，管理出问题就是陈良自己出问题了。要么是公司下面的管理要求不到位，或者公司纳入供应商的程序有问题，需要调整战略调整方式，调整制度。后来，我就不让一个人或者一个部门来决定这个供应商的去留，让多个部门联合来做，新供应商引进跟采购系统要分开，就说是调整制度和调整政策。

再后来，陈良几乎把所有的他认为优秀的供货商都走了一遍，使其都成了自己的供货商。

当这些年回头来看，陈良希望可以将公司做成百年公司，他并不希望公司的规模多么大，反而比较喜欢德国或者日本那种专业的公司，在某个行业成为“王者”，如同他现在做的增压器。

当然，这些路很长，潍坊富源开始也不是做增压器，到现在一步一步转型。陈良对记者表示：“房子一套足够，汽车一辆足矣，我想的是企业的长久，产品做好，服务好客户，培养好下一代人才，希望企业可以坚持百年。”