经济观察报 记者 陈企樾 “我们正在建设一个‘企业强大、员工富足、和谐工作、幸福生活’的美丽新蚌压。”在接受记者采访时，安瑞科（蚌埠）压缩机有限公司（简称“安瑞科蚌压”）的总经理杨威锋多次提到这句话。

作为一家专业的压缩机制造商，安瑞科蚌被评为第三批“国家级专精特新小巨人”之一。过去将近二十年的时间里，杨威锋一直关注着公司的发展，他说：“‘业务丰满、团队整齐、家底殷实、基业长青’是我们的百年蚌压梦。再过三十年，我们相信能实现。”

安瑞科蚌压为什么能成为“小巨人”？记者实地探访，初步了解了他们的故事。

从低谷回到高峰

“我们公司实际上已经有七十二年的创业发展史了。期间经历过六次更名，现在的安瑞科蚌压是2002年变更后的名称。”杨威锋回忆道。

据他介绍，公司的前身是1949年成立的皖北铁工厂，这也是蚌埠的第一家机械厂。从皖北铁工厂走到安瑞科蚌压，其中蕴含着几代人的努力。杨威锋说：“建厂之初我们就在做压缩机，一直到2017年公司都在深耕压缩机领域。神舟五号、新型地球物理综合科考船‘实验6号’上都有我们生产的压缩机。”提到自家的产品和历史，杨威锋显得很有信心，他继续介绍：“新型地球物理综合科考船‘实验6号’船用压缩机的研制，是国家级的攻关课题，也是业内亟待解决的难题。当船用压缩机安排完毕，科考船进行试航的时候，连验收组的专家都很紧张，因为一旦压缩机出现状况。不仅要进行大规模的船体拆解，后续的科考航行计划也会无限期的滞后。让所有人都振奋的是，试航过程中我们的压缩机不仅全面达标，而且运行平稳，甚至在压缩机上放了一枚硬币，也稳而不动。大家都很兴奋，连那些资深的老专家们都不由地竖起了大拇指。那时我们所有人才稍稍地松了一口气。”

但是公司的发展并不是一帆风顺的，在这七十二年间公司经历过低谷期，也有过高光时刻。经过回顾总结，杨威锋把这些年公司走过的历程划分为“三次创业”，第一次是1949年至2002年，第二次是2002年至2016年，第三次则是2017年至今。

第三次创业的起点是2017年8月。当时随着能源产业政策的调整、国家对新能源电动汽车的补贴支持力度加大，过去以压缩天然气为能源的城市公交车、出租车等陆续被淘汰。因此2014年开始压缩天然气加气站的市场需求逐年下滑，而且下滑速度非常迅猛，导致压缩天然气行业产能过剩，竞争异常激烈，产品毛利率逐年降低。公司不仅出现了库存产品积压，还因为刚刚搬至新厂，仅固定资产折旧、土地使用权摊销和土地使用税每年就比老厂增加了约1800万元。公司发展面临着前所未有的挑战，2015年公司的经营净利润为-1457万元，2016年为-2486万元，甚至濒临破产。

2017年，杨威锋受公司创始人之托接任总经理一职，开启公司的“第三次创业”。经过考察分析，他认为公司不仅存在产品结构单一，还存在员工年龄老化、情绪低迷、分配机制不公平等问题。对此，他通过拓展业务范围、引进新人才、建设企业文化、改善员工福利等方式做出了很大努力，帮助公司扭亏。2018年公司的销售额同比增长了40%。目前，公司除了原有的天然气压缩机外，还有非常规天然气装备制造、节能装备制造和国际市场业务等。

2021年上半年，公司获得了“国家级专精特新小巨人企业”的称号。杨威锋说：“我们公司虽然体量较小，但是技术过硬，在压缩机制造领域有着超强的创新研发能力。被评为‘小巨人’是对我们的一种认可，我们在同行业中确实已经做到了领先地位。”

既是企业家、也是“园丁”

实际上，2017年是杨威锋第二次掌舵安瑞科蚌压，在2005年至2007年他也曾担任过总经理一职。

杨威锋说：“受到央企市场化的感召，2007年我离开安瑞科蚌压到一家大型央企负责战略管理，主要负责公司战略和对外投资并购。在那之后，我也和朋友尝试过创业，还去一家民企做过并购。从做投融资业务到管理一家制造业企业，二者之间差距还是挺大的。”

他从事投融资的经验与安瑞科也有渊源，他对记者说：“2004年的时候，我在安瑞科集团工作，也就是安瑞科蚌压的母公司，当时我主持安瑞科集团赴港上市工作，并负责管理集团下属的8家企业。白天处理日常事务，晚上还要加班加点筹备上市工作。招股书等各种中英文材料，每一页我都反复看过几十遍，逐一推敲，以确保准确无误。”

随着访谈深入，他身上敬业、勤奋、好学的特质令人印象深刻。杨威锋表示，二十年前他已经考出了律师、注册会计师、注册税务师、工程师、监理工程师和基金、证券从业资格等多种资格证，但是这些年来他坚持利用为数不多的业余时间，不断地学习、更新知识。他说：“知识每年都有更新，我们都要加强新知识的学习。我虽然早已经有了很多资质证书，但是随着社会的发展和宏观经济的变化，现在更新了很多知识点，我们必须要学习它、消化它，并学以致用。要想当个好老师，就必须先当个好学生。”

除了企业家的身份外，杨威锋还在南开大学、安徽财经大学等做客座教授、研究生导师。他说：“2009年我在一家大型央企从事战略管理工作时，曾在中央财经大学受邀讲过企业发展战略。2017年时，母校南开大学邀请我回校给MBA的学生们讲一下投融资的实际案例。课后我让学生们自由提问，但是没有人问我投融资相关的问题，反而都在问职业规划。我发现很多MBA的学生因为对自己的职业规划有困惑才来读书，但往往又带着困惑走。”后来他在两所大学主要讲职业规划，也从安瑞科蚌压的例子入手，讲企业管理变革与创新、投融资和相关的法律、财务知识等。

他说：“其实比起管理企业，现在我更喜欢做老师。”他在安瑞科蚌压内部也设立了蚌压管理学院，鼓励公司员工攻读安徽财经大学的MBA学位，提高人员素质。在他组织撰写的《蚌压七十年创业发展史》中也写道:“员工素质提高、人才梯队培养是改变企业精神面貌、实现企业可持续发展的重要因素。”

“早看半步”

虽然公司现在已经步入正轨，但是杨威锋认为安瑞科蚌压仍然面临着不小的挑战。

他细细盘点道：“我们的产品创造能力、研发能力很强。很多时候都是客户先提出需求，然后进行承接，并研发、制造出具体的产品，我们的很多产品都是根据客户需求定制的。但是这样的产品很难做到批量生产。别人公司一张图纸可以做几千件产品，我们可能一张图纸只能做客户订购的某个特定产品。这就导致公司的收入很难形成规模，成本很难降下来，利润率较低。受限于成本居高不下，产品利润空间也比较小。并且技术研发，生产制作周期也较长，效率较低。针对于此，我们一直加强引导客户选择定型产品，并不断深入推进标准化工作。如何在短时间内做出技术性强、能大批量生产的标准化产品？这是首先困惑我们的一个点。”“其次，公司的‘包袱’仍然很重，为响应政府‘退市进园’的号召，企业搬迁新厂后，每年的折旧、摊销就高达2200万元，压力巨大。而且我们还有技术工人年龄老化问题，现在公司员工的平均年龄是40岁，这还是改革后的，2017年我刚上任的时候公司的平均年龄是46岁。技术工人一旦空缺很难招到，青黄不接。”

对于这些问题，杨威锋一直在尝试更好的解决方案，化解企业面临的各种风险。目前，公司的产品标准化、国产化设计正有序推进，成本逐渐降低，生产效率也逐步提升。通过厂房租赁、闲置设备清理等方式，全面盘活公司资产，资产的运行效率不断优化。加强校企合作，外引、内培相结合，引进和培育高素质的技术工人也收到了明显的成效。

此外，杨威锋还在带领团队进一步开拓业务范围，寻找新的业务增长点。他认为随着新能源产业的发展，现在是进入该赛道的好时机。杨威锋说：“前两年我们就在想要不要做氢能压缩机，但是一直按兵不动，因为我觉得还没到时候。什么时候能进入一个产业？我认为这得顺势而为。在众多新产业的初始阶段，很多企业还在依赖政府补贴，如果我们的客户都靠补贴活着，那我们怎么赚他们的钱呢？”

他认为公司需要“早看半步”。具体而言，“早看一步的话，很多条件都不成熟，发展前景也大多是未知的，贸然进入容易成为‘先烈’。晚看一步的话，又容易陷入恶性竞争。所以早看半步正好，我们要根据宏观形势，动态把握市场趋势，精准把握时机，依靠企业差异化优势适时加入的新产业竞争。”目前，公司正在研发氢能隔膜压缩机，同时也已经寻找到新的市场合作机会。杨威锋表示：“如果技术尚不成熟，我们是不会推向市场的。”记者参观公司工厂时看到一句标语——“不接受不良品、不制造不良品、不流转不良品”，或许这也是安瑞科蚌压能成为“小巨人”企业的原因之一。