经济观察报 记者 沈怡然 2021年8月，高少龙所带领的北京软体机器人科技有限公司（下称“软体机器人”）进入了工信部第三批专精特新小巨人企业名单，可是回顾他人生和创业的转折点，最关键的两次转折恰恰是因为没有“专”，一次是从教师转变成商人，另一次是做保温杯产线时，为解决内胆易损的瓶颈，他需要为软体夹爪发明一款工业软件。为了设计软件，他专门学习了软件知识，并扩充了一支软件队伍，才让公司化解危机走到今天。

高少龙是软体机器人CEO，这家公司的“独门绝技”是做一种工业软体夹爪，直观上看，就是硅胶材料制成的“爪子”，把它安装在机械手臂上，基于电动空气压缩的原理，用来抓取流水线上易损、易变形的物品。本质上，它可以替代工人的手，是成长于机器代人的潮流中的一种新生事物。

高少龙的创业，始于2015年中国第一批科研人创业大潮，他和创始人员来自中国第一个软体机器人实验室，而将该项技术进行产业化的企业，在全球仅有两家。

如今，公司已经服务20多个制造业行业，近400家头部工业客户。某种程度上说，这只软体夹爪从实验室到产业的转化已经得到验证，并具备了横向拓展和复制的可能。

在采访中，高少龙对记者表示，“专”的本质是要把一件事情做精、做透，高少龙的团队是市场上第一个做软体夹爪的，后来发现单独一个“爪子”无法满足客户需求，市面上又没有适配的软件，是放弃订单，还是投入更大的研发、跨界软件，高少龙的选择是后者。他认为，这并不是一种规模崇拜和盲目的多元化，这来自一种技术经营的“狼性”，就是“我相信我什么都能干”。

科研人创业

高少龙的创业始于2015年，这是互联网、O2O的退潮之年，但却是技术创新理想年代的开始，国家双创的方向开始转入硬科技领域，各地科研院所鼓励科研高校人才下海创业，一级市场的投资人也开始模仿硅谷，在中国的高校之间寻求新技术。

彼时，高少龙是北京航空航天大学机器人所的一名普通教师，学院刚刚成立一间“仿生软体机器人实验室”。 “从很多方面感知到外界的变化，当时的心态是，不想就这样过一辈子，决定冒个险”，高少龙回忆。

从技术本身来看，软体机器人的柔性，对传统刚性机器人技术是一种颠覆和冲击，在研究体系中处于相对边缘的位置。高少龙表示，“软体机器人第一篇开山的文章发表于2009年，直到2017年才变成一个学科。但目前为止仍然没有一本书能系统性地描述软体机器人技术，所有的技术依赖于实验室积累的口口相传。

决定创业前，创始团队曾用一年时间南下到广州，去当地的工厂之间询问，这个“爪子”在中国到底有没有人买？彼时，中国制造业的人口红利已经滑下顶峰，普工的年龄和工资都有上涨之势，一些微弱的不利因素已经显现，但还不足以撼动工厂主根深蒂固的想法。

高少龙得到的答案是：是未来的方向，但当下没有太多企业愿意买单。其间，时任北航机器人学院院长王田苗为他指明了一个方向：试试日韩的工厂，那里的制造业是走在中国前面的。

后来，他果然找到了一位韩国代理商，此人计划给韩国的食品工厂攒一条自动化的产线，一方面食品易损，另一方面，韩国普工薪资的涨幅已经超过了自动化机器在成本中的占比。这台“爪子”如果能替代人手，企业是愿意买单的，团队由此签下了第一单。

成立两年后，软体机器人已经部署在多家韩国食品流水线和一部分中国的消费品流水线上，高少龙和团队也成了较早的一批在中国探索工业数字化转型的人。

高少龙称，理论上，只要用到人手的制造业，就需要软体机器人。但实际上对于自动化程度非常高的，如半导体行业，本身已经形成了全自动化产线，只有个别场景需要人手替代。对于钢铁、煤矿等重工业，本身的信息化程度不高，且易损物品较少，这块有待市场培育。江浙沪地区的消费、服饰轻工业，已经感知到劳动力退潮、成本上升，对机器代人有一定的接受度，同时，行业增长空间的放缓，让他们在节省人力的同时，有更多动力提升良品率。

穿越“死亡谷”

一项高科技的创新从研究、开发到产品上市，最终还要真正适配场景，实现商业化，这需要一个较长的过程。遗憾的是，很多发明创造死于早期，有很多拥有好团队、好赛道、好前景的企业，无法穿越一个周期，这是创新领域一种“死亡谷”现象。让技术被验证是一个曲折、辛苦、且需要运气的过程，这也是很多资本不轻易投早期科技企业的原因。

在2017-2018年间，软体机器人公司也曾有过一段低谷期，高少龙称，当时最典型的一个问题是，生产线上的“爪子”质量不稳定，常发生破裂，被客户投诉，因为一旦“爪子”坏掉，几乎整个流水线都要停摆，客户要承担一天数十万元的损失。

软体机器人的发明借鉴了仿生学，“爪子”由一种高弹性硅胶材料制成，并以一种全新的动力——电动空气压缩方式进行抓取、开合，一台机器约有300万次寿命，但是在流水线上却坚持不了多久。

为此，公司的CTO一整年深入工厂调研，发现很大程度上，是一些普工使用方式粗放，过程中的手抖或者手重，造成了机器的损坏。他们去和工人反复沟通，但未得到积极的反馈，因为无论珠三角还是长三角地区，普工大多是流动的非正式工，工资很低，并不愿意费心去维护一台机器。

“如果不去工厂，你根本不知道自己的产品是怎么被工人操作的”，在高少龙看来，这时候团队只有继续研发、改进产品才能解决问题，后来他们花费一年多时间，投入资金，让机器做到一次定型、更坚固，安装更便捷。

高少龙称，技术被验证的过程中，有很多不确定因素。在这个领域，真实的工况条件复杂，同时，工业技术是非常定制化的，不同场景需求不同，每拿下一个行业，都需要前期大量的下沉和研究工作。

但另一方面，一旦技术和产品稳定下来，规模复制也相对容易。客户角度看，迁移的门槛较高，不会轻易更换供应商。

截至目前，高少龙的软体夹爪已销售近400家头部工业客户，包括富士康、台达、施耐德、比亚迪、宁德时代、肯德基、安井食品等。

融资的迷茫

高少龙称，能把一件事情做精、做透，产生独特的价值，要经历反复试错，最需要的是时间，如今两轮融资之后，他学会了“用钱买时间”，愿意接受亏损，去选择做难度较高、两三年内没有回报的业务。

目前软体机器人融到B轮，资方以财务型为主，也有少数技术背景的机构。高少龙称，现在公司一年的研发投入相当于过去几年的收入，即便已经形成了稳定的销售收入和客群，公司每年研发投入非常大，还在亏损状态。

但整体而言，这类又小又专的公司往往是被一级市场忽视的群体，因为二级市场看不懂它们。不过，软体机器人成立六年能融到B轮，相比很多创业十年获得第一笔融资的企业，是比较幸运的。

目前，软体机器人的融资规划有两条路，科创板或者创业板，软体机器人有科创属性，但科创板上半导体和生物医药企业更受欢迎；创业板或许更容易理解公司的业务，但是对上市的净利润的要求并不低。沪深交易所则存在一些隐形的门槛，比如最低10亿市值。

但现实情况是，一些企业专注某个细分而独立的赛道。他们或是一些在产业链上占据细小、不可或缺位置的企业，或是取得了稳定营收和商业验证，但是下游市场迟迟没有爆发的企业，他们一个共同的特点是，利润率高、营收规模低、市值低。

高少龙称，过去几年，他看到一些小而专的企业为了上市做扩充，或是寻求一些上市企业的收购，最终偏离了核心能力。他非常期待的是，企业能心无旁骛地贴近专业，做一家小而美的企业，并保持精干的状态去上市。

2017、2018年股市行情相对较好，一级市场的环境也相对宽松。高少龙察觉到，自2019年开始，市场上的资金开始收缩，机构出手更加谨慎，一些焦虑和迷茫也开始围绕着他。

第三条路

如今，软体机器人有了第三条路，北京证券交易所（下称“北交所”）。

前不久，公司刚刚上了工信部第三批专精特新“小巨人”企业名单，9月2日，北交所宣布设立。上了工信部专精特新“小巨人”名单，不等于要上北交所，但北交所的使命是培育一批专精特新企业。

2021年10月，北交所举办了成立以来的首场培训会。当天，高少龙是亲自去的，翻开签到记录，很多中小企业和投资机构在列，一些是传统企业，一些是前沿技术的同行，几乎都是CEO出席。会场座无虚席，还有一百多人站着听，直到下午，高少龙听到第二个人演讲结束才离开。

北交所的2亿市值门槛，相当于把企业上市的阶段前移到了C、D轮，这让软体机器人有了第三条路。融完B轮，就选择北交所的话，可以三步走：挂牌基础层、晋级创新层、申报北交所，或者两步走：挂牌同时进入创新层、申报北交所。从开始准备到上市，预计2年时间。

其实，听闻北交所设立的消息，他们的股东非常高兴，高少龙和团队的第一反应是谨慎，甚至有些担心。一方面，是对北交所的流动性有所顾虑，决定先观察前三个月的交易量；另一方面，也要确认自身是否适合上北交所。软体机器人公司刚成立6年，能否在二级市场让40%以上的人能看懂、能听懂，是否获得几万投资人的认可，这是高少龙要慎重考虑的。

高少龙表示，无论如何，北交所意味着一种政策的确定性，中小企业企业从此拥有了一个上市的通道，期待未来能获得更多政策的利好和扶持。

理解专精特新

专精特新的关键在于“专”，但是市场对专精特新企业也有一种质疑，即长期专注细分领域导致的增长性不足。

对此，高少龙称，中小企业不能搞规模崇拜，但也不应该长期地、过度地“专”，因为这是一种待在舒适区的表现。科研人群体的创业，总有一个共同的问题，总喜欢把技术的范畴无限缩小，不断给技术附加限制条件，越做越小，这样无限地接近全球第一，这没有什么意义。这个群体的创业，优势在于“专”， 难点在于“跨界”。

在高少龙看来，一家前程远大的企业，是能做很多事情的，如今的经济环境要求中小企业更要如此，如果收入长期上不去，费用又降不下来，影响外部投资，就会对企业生死存亡形成一个较大的威胁。

如果说“专”意味着某一种坚守，那就是永远在追求确定性。在他看来，当初把“金饭碗”扔掉，就是想做确定性的事，就是“无论怎样都能活下去”，而不是“不换赛道、不拓展，赌运气干下去”。如今，他带着企业两百多名员工，更需要确定性。

他所崇拜的企业是IBM，他称企业应该从一项技术出发，中间不断转型和扩充，最终还能活得不错，过程中靠的不是技术和产品，甚至是一种机制。“实际上从技术获得客户，从客户获得新需求，从新需求开发新技术，不断循环的逻辑下，商业版图就会越做越大。”